今天有朋友问我，马上要去担任一家公司的CEO,怎样才能显得专业，到新的环境能够很快树立权威。
说实在的，我也希望有人能够指导我。我有几次这样的经历，面临入职后需要迅速打开局面，赢得董事长的认可。正好今天是8.18人力资源日，作为相对资深的HR人士，我就从人力资源管理角度上，从公司和个人立场来探讨一下这个问题。
（1）
新高管拿到offer，其实和HRD或者CHRO的关系刚刚开始，要和HR保 持非常密切的联系，尽可能入职前就充分了解公司的状况。
要了解公司的权力分配状况。
CEO不是公司的老大，董事长才是老大，如果董事长是创始人，那更是不择不
扣的老大。
民营企业的CEO只是一个普通的高管而已，和CFO,COO,CHRO,CTO 等高管一样向董事长或者董事会汇报。 例如百度的李彦宏，是高度集权的，底下的CXO要做好随时调岗或下岗的准备。
认清内部的权力分配非常重要，一个新CEO的影响力不一定比一个跟着董事长打天下的高管大。
判断公司对该职位的期望
前任到哪里去了？新设的岗位，新的业务需要领头人？
原来的高管因为不胜任离开，那么公司对新高管的期望会相对较低，在任上 可以自由发挥，推翻原有设计重启炉灶。
前任高管到更大的平台去了，那么要小心了，不能轻易否定前任，特别是前 任高升了，那就先小心地继承前任的遗产吧。
没有前任，新开的事业部，那一定要和公司决策层充分详细地讨论战略方向和目标，一定要多争取资源，费用、编制一次性要足。
内部拥抱变化的态度
董事长是否内心接受的变革和变化，要探出董事长内心的想法，很可能董事 长内心想了多年的想法要你去实现。
当初，我就和董事长一起把他一直想搞的各岗位的胜任力素质模型搞出来了，
指导招聘和培训，使得新人流失率从74%一下子下降到26%。内部其他高管，有影响力的老人，有没有接受变革的想法，如果大部分没有想变，就要慢慢做通思想，否则新推出的政策仅决策层支持，管理层反对，则落实效果会差，从而会认为政策制定出了问题。
（2）
新高管加入公司后亮相的第一印象非常重要，最初的行为举止很强地影响别人的看法。
参加会议的发言
初次会议上多倾听，谨慎发言。不要急于表态，即使在你眼里看来能够得出显而易见的结论，那也许内中有不为人道的原因在。急于发言，会给人急于表现、城府浅的感觉。
选一名优秀的助理
这个是非常重要的环节，选择的助理是服务于这家公司的老人，熟知公司的渊源和历史，对人对事都熟悉了解。有这样一名助理，可以随时提醒来自不同企业文化的差异，还可以帮助协调沟通很多的部门。
参与早期的决策当别的部门来征询意见，或者会议上进行表决时，不要轻易弃权，即使当时信息不对称，拿不定注意，也应该要求研究思考一下，一段明确的时间内给予答复或决定。
（3）走出办公室，多接触公司内外部的人员。
到基层走访
刚入职，会有很多会议参加，但应该在一个月内走访基层，尽早尽多地认识基层的领导和中层，让自己多亮相，多被接受。
一般新的高管入职，组织内部好奇心的热度保持期不会超过一个月。
和其他高管见面
多到其他高管办公室串门，业务繁忙，怕打扰对方，就多利用工作餐时间碰面，聊天。
见人面次数多，则亲近感越强。
在上级领导眼里你的工作主动性强。
多和下属沟通建立良好的和下属沟通的机制。我通常的做法是召开部门会议，让每位成员自我介绍自己的工作职责、范围，目前手头正在做的事情及进度。会上暂时不谈建议和意见，只要求对客观现状的陈述。
和每个成员一对一进行沟通，营造轻松氛围，了解对方职业生涯规划，部门工作分配的建议，了解部门的历史变迁，再灌输一点自己的工作思路。
（4）
下属面前树立权威，赢得下属的尊敬。
避免过于强势
草率决策，表面上看上去很有决断力，但是需要建立在对事务信息充分了解上，一旦决策失误，那带来的伤害就大。特别是下属工作到一半叫停，会影响下属的积极性。
避免过于倾听
会有优秀的高管，善于倾听，引导下属，让下属自己做出正确的判断。但这种情况不符合刚入职高管的情景，会降低下属的期望值，觉得领导的能力不过如此。
对于内心清楚的方案，让下属提出可行性计划，给予明确的修正方向，态度 可以和蔼，但必须坚决。
在冲动和平和之间找到平衡
下属对新入职的高管会有很强的期望和依赖。在专业度上应该表现得平和一点，在专业广度上肯定会有外单位经验可以借鉴，远胜过下属，但深度和对企业得了解不会比下属来得深刻，不妨大度一点，谦虚一点。
在管理上适当强势一些，对下属提报的方案的条理性、格式等要求严格，对任务的时间性、目标的完成、完成的质量要求明确，必须保证完成，奖惩分明。
最后，重要的事情说三次：
一定要搞清楚董事长的想法； 一定要搞清楚董事长要什么； 定要帮助董事长实现目标。
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