项目总控模式在大型工程建设管理中的应用

应用

摘要：把整个项目过程的所产生的大数据集合起来，为最高决策层的控制工作奠定了数据基础，从而达到了对大规模建设项目的有效管理。

从始至终，大规模建设项目中使用什么样的管理模式始终是企业应考虑的一个问题，过去的大规模建设项目中，国内企业通常使用的是业主同工程监理融合的方式，然而，由于这种模式要求所有部门的管理水平较高，否则整个项目的监督效力将大大降低，从而削弱对项目过程的总体控制，想要改善这样的状况，提出了一种新的管理模式，即项目控制模型，该新模型使用信息管理手段，收集整个项目过程中产生的大数据，使最高决策层的控制工作拥有充足的数据参考，从而实现对大型建设项目的有效管理。为此，文章论述了大型工程建设管理中项目总控模式的应用，以供同行人士借鉴与参考，进而更好的为行业的稳健发展助力。

关键词：项目总控模式；大型工程建设管理；应用

前言：随着城市化的逐步深入，大规模的基础设施建设，在全国范围内规划和筹备的大型工程项目不断增多，如何提高项目的效益，保证项目的实施效率，是企业和施工部门必须认真思考的问题，以前业主与监理的一体化管理模式存在诸多弊端，很难在业主、监理部门之间建立起一个完整的信息网络，业主无法得到有效的意见，施工方对项目的控制力下降，监理部门的工作量增加，难以防范。而项目总控制模型能够有效地解决这个问题，同时又能满足多方面的需要，强化对项目的控制。

1项目总控模式概念

项目的总控模式始于20世纪90年代中期，它在德国得到了应用，并在德国统一之后的慕尼黑机场建设中得到了应用。同济大学工程管理所于1997年在厦门国际展览中心进行了应用。项目总控是一种以现代资讯科技为手段，为业主方

的高层决策者提供战略性、宏观性、综合性的咨询服务。与传统的“业主+工程监理”的管理方式不同，项目总控模式在业主与监理机构之间添加了一个“总控方”。项目总监理方将对项目的全过程进行全面的统筹，包括成本、进度、质量等，并及时反馈相关的信息，向业主提出管理建议，弥补“业主+项目监理”模式下的监理单位只重视施工阶段质量控制以及难以为业主提供整体性和综合性的工程管理咨询意见的缺陷。

在引入第三方机构后，工程总控制的一个重要特征就是将现代信息技术引入到工程项目中。传统的项目管理方式多是依靠管理者的个人经验，而在总控模式中，由总控方利用现代信息技术，对工程信息进行收集、加工、传输，并以此为依据，提出规划、协调、控制等建议。

2大型建设工程项目的工作要点 2.1大型建设工程项目的主要阶段

通常重大工程建设分为几步：第一步，重大项目的前期工作。此步工作中，需配合项目管理部门对工程的立项规划和申报，编写工程计划书。然后，按照提出的工程策划书制作具有可操作性的项目报告。其次，工程勘测设计阶段。在这个时期内应全力实地勘察项目招标内容，对符合实际需要的招标文本加以确认，立即与相应的施工企业签订开工协议，正式开始施工项目的施工作业。再次，是实施步骤。建设前期必须做好准备工作，包括对实施企业的资格、实施的技术和方法的审核，对建设条件和开工的情况进行实地调查评估。完成准备工作后，就可开展工程建设了，建造阶段又为工程整个阶段的最重要、最关键阶段，为此，若将整个工程设计阶段看作为整个工程项目的灵魂，那建造阶段便是这项灵魂的躯体，为此就需要严格管控此阶段。总控管理工作要可下面开始入手：1）要对项目的建设方面需要做好相应的资金投入管理、工程质量管控以及时间掌控等管理。2）对项目的管理人员方面需要正确的管理好合同、信息工作，以及做到、公平的调节好所有项目当事人之间以及不同承建方间的关系。3）还可以充分考虑并发挥项目管理工程师的职责。

2.2大型建设工程项目的总控管理组织结构

组织结构对于项目管理部来说是一个很重要的部分，其可以称之为是项目管理部的重要的载体和支撑。如果想作为一名合格的项目管理部，特别是为了顺利承揽大规模的多学科合作工程，以及提供世界一流的项目管理咨询服务，就必须有一种十分清楚的分工，责、权、利都要清晰，业务流程也要通畅，并需要所有工程师都能协调配合组织结构。如果组织的构架不合理，就会对项目管理部的正常工作造成严重的阻碍，甚至会直接降低内部信息的传导效率，如果小组之间责任划分不清楚，就会出现在工作中相互推卸责任的情况。

2.3管理组织结构的分类

总的来说，大型建设工程项目管理部的组织结构一般采用矩阵型的组织结构。矩阵型的组织结构就是应用矩阵的组织模式来建立的各个组织模型，它具有在原有的智能型组织基础上又建立一个横向的协调系统的特点，这两者会相互交联，就像一种矩阵的模型一样。这种模式可以有效地克服传统模式中横向沟通的弊端。矩阵型组织结构同时具有职能型以及项目型的优点，尤其在组织资源的配置和利用方面具有非常大的优越性。矩阵型的组织结构又可以进行细分。同时，弱矩阵型组织架构具备职务型组织者体系的特点，但它比职务型组织者体系更加有效的组织者了各个企业，从而形成更加明确的集团；而相对均衡矩阵型的组织机构，通过对弱矩阵型组织机构加以完善，就形成了平衡型的强矩阵型组织者体系。平衡矩阵式地组织架构相对弱的矩阵式架构对区域管理而言，是更为的有用；强矩阵式的组织架构具有项目式的管理架构主要特点，这种结构在原来的组织结构基础上进行更好地强化。

3总控管理思路的实施 3.1项目管理部的内部管理

大型建设工程项目的管理部内部应该设立总监负责制，让总监以身作则，从而身体力行对所管理的人员进行教育。需设立员工考勤制，这样不仅可以让员工树立准时的意识，减少拖拉、误工、迟到早退现象的出现，它还能让员工坚守岗位，产生热爱和奉献的思想，从而出色地完成日常工作。在管理部门内定期召开会议，为表现出色的员工提出激励措施，而那些表现不符合要求的员工，则要提

出批评以示惩戒。会议可以每周或每天举行一次，同时，让员工意识到会议的目的是提高员工的积极性和生产力，而非应付公事。员工只有从内心认真对待会议，才能达到会议应用的目的。同时，要实行专门的工作机制，即谁工作谁负责，要在规定时间内完成，不能拖延，更不能懈怠。

3.2质量控制

进行质量控制就是要求管理者对大型建设项目工程的质量有所保证。首先，管理者要对认真编写相关的管理规划以及管理的实施细则；然后，认真完成图纸的会审工作，并审查施工的组织设计、分包单位资质，对于标高轴线的控制，做好工地例会和专题会议工作，严格控制原材料的质量；最后，认真检查验收的隐蔽工程，加强工程的巡视工作，做好工程验收工作。

3.3工程的进度控制

项目经理部应根据相关合同仔细审查申报单位和施工总体进度，并做出长期和短期计划和安排，项目管理工程师也要定期召开例会督促完成进度。战略上高度规划了供应链的管理，供应链管理不是优化生产或供应的单一方式，也是一个需要从战略层面考虑的严重问题。全面系统地对企业做出规划，并调整相应的策略，从而切实实现相应策略的高度匹配，企业在实施供应链的控制中，必须综合进行考量，通过全面的规划后，达到企业的基本竞争战略等职能战略的协调。

结束语：

概而言之，我国的建筑业参与主体应该更新观念，充分认识现代信息技术在项目管理的效率提高方面，企业的国际竞争力的增强方面，加速与国际接轨方面都具有十分重要的作用，促使更多企业充分利用现代信息技术来进行建设项目的辅助实施。中国还需要在引进外国优秀项目管理应用软件的基础上，针对中国现实与应用环境的不同，开展应用软件的自主研究，以研制出适应中国当前的应用环境的先进项目管理应用软件。只有这样，项目总控才能在技术层面上顺利实施。

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商品与质量：消费研