我国广电媒体集团化现状及发展趋势研究

维普资讯 http://www.cqvip.com 第２８卷第３期　湘潭师范学院学报（社会科学版）　ＶｏＩ．２８　Ｎｏ．３　２００６年５月　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｘｉａｎｇｔａｎ　Ｎｏｒｍａｌ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ（Ｓｏｃｉａｌ　Ｓｃｉｅｎｏｅ　Ｅｄｉｔｉｏｎ）　Ｍａｙ．２Ｏ０６　我国广电媒体集团化现状及发展趋势研究　徐　晴　（湖南卫视。湖南长沙４１０００３）　摘要：自从国办［１９９９１８２号文件发出后，一个以“有线与无线合并”，“造大船”，“集团化”的新一轮改革，启动了电视　走向新世纪的改革新阶段。这一轮改革的特征是：合！组建集团！然而，广电集团化的道路并非一帆风顺。事实上，我国　的广电集团化从当初的一哄而上到今日已停滞不前。成立集团、优化资源配置，做大做强的主观愿望并没有完全达到。有　些集团成立后，广告收入和节目质量还有所下降。这些都说明我们的广电集团化存在诸多问题。然而，我们也应当看到广　电集团化是在一个特殊领域里的一项开拓性工作，没有模式可以照搬，没有样式可以艋摹，一个新生事物的产生、发展、壮　大肯定有一个过程。　关键词：广电集团化；频道化；大传播；媒体改革　中图分类号：Ｇ２２ｏ　文献标识码：Ａ　文章编号：１００９—４４８２（２００６）ｏ３—００７３—０４　２００１年ｌ２月６号，号称中国广电集团“航空母舰”的中　我们的主观想象，而是我们面临的生存和发展环境的客观　国广播影视集团挂牌成立。堪称我国广电集团化道路上的　要求。　里程碑。事实上，从１９９９年６月江苏无锡广播影视集团成　１．整体资源配置优化的要求　立至今，中国广播影视集团化进程已走过了四年的风雨历　古语云：天下大势，分久必合。当“分”声甚嚣尘上，一　程。正如广东电视台副台长蔡贤盛说的那样：自从国办　时间出现了省级台联盟，城市台联盟，有线台联盟，企业电　［｝９９９１８２号文件发出后，一个以“有线与无线合并”，“造大　视联盟……，中国电视的战国时代刚刚蓬勃兴起，“合”的趋　船”，“集团化”的新一轮改革，启动了电视走向新世纪的改　势又到来了，这一轮的合，是整合与重组，即实现资源的重　革新阶段。这一轮改革的特征是：合！组建集团！然而，广　新配置，职能的重新划分，结构的重新调整，资产的重新　电集团化的道路并非一帆风顺。事实上，我国的广电集团　组合。　化从当初的一哄而上到今日已停滞不前。成立集团、优化　事实上，广电集团化风起云涌之前，广播电视行业资源　资源配置，做大做强的主观愿望并没有完全达到。有些集　利用并不充分，资源配置还不合理，甚至还存在着严重浪费　团成立后，广告收入和节目质量还有所下降。原因是有的　现象。例如到１９９８年底，全国已有地市级以上的广播电台　广电集团表面上规模庞大，内容却是形合神离，集团一方面　２９８座，电视台３４７座。这些台的建立一定程度上加快了广　背上了沉重的资金和人事包袱，另・方面“一千条小船绑在　播电视节目的覆盖。丰富了节目内容。但是也带来了资源　严重浪费的问题。又如，现在各省市区电视台的节目都上　一起也并不等于建造了一艘航空母舰，仅仅用行政手段将　数个传媒捆绑在一起也一定无法成为具备集团化效应的集　了卫星，众多的卫星频道，虽扩大了电视节目的有效覆盖，　团”。这些都说明我们的广电集团化存在诸多问题。然而，　但并没有从整体上增强我国民族电视的竞争能力。许多频　道播出的是相同或模仿的节目。从节目的生产过程来看，　我们也应当看到广电集团化是在一个特殊领域里的一项开　在各个频道各自为政的管理体制下，人力、财力、设备资源　拓性工作，没有模式可以照搬，没有样式可以临摹，一个新　的闲置浪费现象并不少见。可以说，广播电视行业整体资　生事物的产生、发展、壮大肯定有一个过程。本文将从广电　源配置亟待优化，而优化资源配置的重要途径，就是面向市　集团化的起因、发展及现状、集团化进程中存在的问题及对　场的集团化发展。广电集团也必须进入市场，凭借优良的　策等几个方面作一综述，探索广电集团化的发展之路。　产品和服务，依靠品牌和公信力，取得应有的市场份额，从　而实现经济效益的最大化。　一广电集团化的起因　２．应对国际传媒激烈竞争的需要　湖南广播电视厅魏文彬认为，组建广播影视集团，不是　广电集团化从外因来说，是应对Ｖ￣ＩＯ国际传媒激烈竞　收稿日期：２００６—０１一ｏ４　作者简介：徐晴（１９７１一），女．湖南益阳人．湖南卫视总编室副主任．硕士学位，主要从事传媒学研究。　７３　维普资讯 http://www.cqvip.com 争，壮大实力、增强活力、提高竞争力的需要。全球电视１００　强之首的时代华纳公司年收入２７０多亿美元，而央视２００１　年的广告收入只有５６亿元人民币，全球排名第５１位，经济　看到，各报业媒体和刊物媒体，正在不断采取新的经营策　略，扩大自己的社会影响，努力满足社会文化消费需求。同　时获得新的社会效益和经济效益。全国近３　０００种报纸和　９　０００种刊物，其受众队伍正在日益壮大。报纸、刊物挑战　实力显然不在一个档次。加入ｗ＇ｒｏ后，国际传媒巨子们对　中国内地市场早已垂涎三尺。美国媒体巨头时代华纳集团　董事长列文直言不讳地表示：相信终将有一天我们会来到　中国市场，而为了这一天的到来，为了让更多的中国人看到　电视的态势已日见明显。广播影视行业要通过不断满足社　会文化消费需求的增长来扩大市场份额，就必须组建产业　集团，以不断扩大自己的生产能力和竞争能力。　总之，通过集团化的改革，解决目前电视事业体制落　后、社会资源浪费的弊病，对于适应传媒业的现代化发展，　对于适应“入世”后中国电视将遭遇国外强势媒体的冲击和　我们的媒体，我计划让我们的记者与管理人员走遍中国。　欧洲媒体巨头贝塔斯曼集团，先期投入４　０００万人民币，以　后还将每年投入５　０００万元，为期８年，目标锁定中国市场，　未来拟与中国的地方电视台合作。国际媒体巨头新闻集团　总裁默多克说：我们准备在中国扎根。　对占据内地媒体市场虎视眈眈的不仅有外国的媒体巨　头，据《羊城新闻周刊》报道，在港媒体正在同内地有关媒体　主管部门蹉商，在保证遵守中国新闻报道的有关规定的前　提下，准备近期进军内地电视市场，其中包括ＣＮＮ中文财　经频道、香港阳光卫视历史探索频道、凤凰卫视财经频道和　香港无线的　Ｉ、ｑ粥星河频道等等。　・　可以说，中国加入ｗ＇ｒｏ后，有条件的逐步开放内地电　视市场是或迟或早的事。西方媒体进来，一方面希望攫取　尽可能多的经济利益，男一方面企图主导舆论，为宣传西方　意识形态服务。这就意味着，加入７￣ｒｏ后，我们与国外传　媒必然展开一场看不见硝烟但又严酷无比的“胶片战争”！　我们无法扭转传媒国际化的趋势，我们也无法抵制西方传　媒集团的‘Ｉ入侵”，只有积极适应人世环境，用较短的时问壮　大实力，增强活力，提高竞争力，采取资本重组这一集团的　运行方式，用跨越式、超常规的发展，实行跨媒体、跨行业、　跨地区甚至跨体制跨国别的经营以此来与国际上的媒体巨　头抗衡。　３．信息时代产业革命的要求　‘　伴随着高新技术的发展，信息产业革命正在迅猛展开。　信息产业革命以数字压缩技术和卫星通讯技术为主耍标　志，将极大地改变人类的工作方式、生活方式，特别是信息　传播方式。信息产业革命对广播影视行业的影响首先表现　在卫星覆盖上，其次表现在网络技术的应用上。卫星覆盖　的扩大，网络的形成，加剧了广播电视各媒体之间的竞争。　要想生存和发展，就要增加广告经营、节目经营的收益，就　要制作和购买高质量的节目，就要引进先进的技术设备。　这就需要进行资产重组，积聚财力，增强竞争力，也就推动　了广播电视媒体之间或其他行业之间的横向兼并。国外大　型广播电视媒体之间的兼并，目的就是为了增强实力，以保　证节目产生的高度集中和节目覆盖的更加广泛，开拓和扩　大国内外市场。在国内，这种新的形势，也要求广播电视行　业尽快上规模、上水平，走集团化发展之路，形成大型广播　电视行业集团，以适应新的挑战和竞争。这也将促使我国　广播电视行业的现行体制发生变化。　４．对大众文化消赘的应答　人们文化消费需求的急剧增长，为广播影视产业的发　展提供了广阔的市场，带来了新的机遇。但同时我们也要　７４　挑战，对于中国电视真正走出国门、走向世界舞台，无疑将　是一条根本出路。　二　广电集团化的发展及现状　１．广电集团化发展历程　１）１９９９年６月９日，无锡广播电视集团成立。　２）２０００年１２月２７日，我国第一家省级广播影视媒　介集团在长沙正式挂牌成立，总资产３Ｏ亿。　３）２００１年１月１９日，山东省广播电视总台在济南揭　牌。　４）２００１年４月２０　１３，上海文化广播影视集团正式成　立。　５）２００１年５月２８日，北京广播影视集团成立，总资　产约２００亿。　此外，广东、江苏、浙江等地，也都组建了广播电视集　团。到２００３年，全国已组建广电集团１４家。　２．广电集团化模式　目前，我国广播电视集团的模式有以下几种：最早进行　电视集团化整合的无锡模式是局、广电集团两块牌子一套　人马，是典型的政事合一。以后陆续有山东模式：局长兼任　总台台长；湖南模式：频道制，相对独立，内部竞争力度颇　大；浙江模式：局、台分离，下设频道；还有上海模式：文化广　播影视集团与文化广播影视管理局“两套人马和两套领导　班子”，领导班子中少数同志因工作需要而兼职。　三广电集团化的阻碍　中国传统的办电视方针与信息时代对电视媒体的要求　大相径庭，广电集团化发展的“瓶颈”客观存在，归纳分析如　下：　１．观念滞后　观念上的误区束缚了集团化改革的手脚，一个误区是　喉舌功能，即把一切传播行为都框定为喉舌性质，认为媒介　的主要功能是传递党和政府的声音，宣传党的政策，电视业　和其他传媒一样被定位于特殊的意识形态部门。重任在肩　的电视传媒自觉不自觉地为自己的职业行为打上深深的　“代言人”的印记，而使得节目说教腔重、思路单一僵化、受　众观念淡漠，并且无论从节目编排、内容设置、风格定位等　方面都显露出较重的“喉舌”色彩。另一方面，由于电视具　有文字、声音、图象多种传播手段，传播影响力显著的特点，　维普资讯 http://www.cqvip.com 政府主管部门对电视传播的控制历来都十分严格，“电视婴　四广电集团化发展对策　儿”的比喻反映出中国电视处处受管制、受包办的现实，从　１．跨越障碍全面推进电视集团化　某种意义上讲，过多的束缚并不有利于电视集团化的发展。　另一个误区是重社会效益、轻经济效益的思想观念。在中　针对广电集团化发展的障碍，应有的放矢的突破瓶颈，　解决问题。因此，一是要转变观念。湖南广播影视集团董　国电视走过的４ｏ多年历史中，很长一段时问过着政府拨　事长魏文彬曾谈到，广电人的思想观念要在五个方面彻底　款、实报实销的“衣食无忧”的日子，这自然让业界形成了不　转变：一是变“区域传播”为“大传播”，即打破区域界限，实　重视经营管理的习惯。仅从人员配备来看，作为重头戏的　现多种媒体在国内乃至国际上的“竞合传播”；二是变“内部　比拼”为“大竞争”，以应对国际传媒业的挑战；三是变“自产　自播”为“大扩张”，走传播国际化的道路；四是变“单一经　节目制作、播出部门，其人员的数量、学历、待遇上都优于搞　经营管理的员工。国内一位学者关于“中国电视业发展的　主要缺陷”的调查显示，有７１．４２％的人认为“经营管理人才　缺乏”是其中最主要的因素　２．体制陈旧　媒介普遍反映（６４．５％）目前的媒介体制适应不了未来　信息时代发展形势的需要。一方面，政事不分、以政代事的　管理体制削弱了广播电视参与经济和社会生活的主动性、　积极性与内在动力。政府官办色彩依然存在，使得媒介在　经营方面有所依赖；另一方面，媒介体制不健全，导致经营　环境混乱，相关配套的法律法规不能紧跟形势变化，媒介经　营在大的外部经营环境方面和小的内部经营机制方面均没　有很好的保障；现行的运行体制“条”“块”分割，以“条”为　主，抑制了广播电视系统与整体功能的开发；新闻宣传机关　与事业管理机关的双重职能，难以适应社会主义市场经济　条件下媒体自我革新的要求；自设藩篱、封闭运行的狭隘的　地方保护机制，给通过市场方式开发共享社会资源设置　障碍。　３．人才奇缺　工业时代和信息时代的商业规则很有区别：工业时代　的利润是由生产要素和机器制造的，信息时代的利润是由　人来创造的。在这瞬息万变的时代，一项技术、一个产品打　天下的历史将不再重现，不断创新才是企业生存和制胜的　法宝，所以具有创新的头脑和开拓精神的人才是最宝贵、最　抢手的资源。但由于长时间以来，重节目、轻经营的传统思　想，新闻实践和高等院校注重培养的采、编、播专业电视人　居多，而经营管理人才极少。造成了现实中，由于宏观决策　人才、高级管理人才与营销策划人才的严重缺乏，使得中国　电视在产业化、集团化进程中陷入被动。　４．资金缺亏　长时期以来，中国媒介处于计划经济体制下和国家保　护的垄断经营地位，可以将国家赋予的政策优势转换为经　营优势。而在现今的市场经济体制下，媒介脱离国家财政　拨款的资金保障来源，进入市场自主经营、自负盈亏，资金　缺口就成了媒介生存和发展的大问题。调查表明，超过　８２％的媒介对资金紧缺深表担忧　更何况，电视是个高投　入、高消耗、高技术的行业，中小投资者往往心有余而力不　足，国内的大投资商毕竟占少数，我国的投资政策对境外资　本又有着严格的限制：国外资本不能直接进入我国的传播　媒介。长时间以来，我们搞的都是粗放经营，而不是集约经　营，因此，没能用好资金、用活资金也是造成资金短缺的一　个间接因素。　营”为“大生产”，壮大广播影视“产业链”；五是变“小富即　安”为“大发展”，时刻保持忧患意识和风险意识。既不能大　搞“喉舌”功能泛化，也不能只看重电视传媒的大众传播功　能或产业属性。任何一种思想认识上的偏差都将影响到电　视集团化的发展。二是体制改革。通过体制改革重新界定　广电业的管理制度、宏观组织结构（自上而下的组织结构）　和微观组织结构（媒体内部的组织结构），制定和采用与市　场经济相适应的管理体系。行政主管部门和集团之间的关　系要创新。广电局作为行业主管￣．ＰＩ＇－Ｊ主要对集团进行行政　管理，为集团提供法律、政策方面的服务，并对集团进行有　效的宏观调控；集团主要负责宣传和经营，凡是宣传业务工　作、生产经营活动，做到政事分开、政企分开。即政府管理　部门要改变过去直接插手、参与经营的管理方式，转向实行　间接的、社会化的依法管理。从发展的观点看，可分两步　走：国有独资所有权和媒体法人产权剥离组成产权结构一　元化，这是第一步；第二步是组成股份公司制等结构形式的　产权多元化，这是广播电视内部的一次大“洗牌”，是体制上　的一次创新和革命。还可以走资本运营的企业发展之路，　采取控股、兼并、重组、上市等多种资本运营模式，培育新的　经济增长点。三重视人才。人力资本是核心，当今传媒竞　争几近白热化，从本质上说，媒体问的竞争是人才的竞争，　这一点各广电集团可以说达成了共识。各个广播电视台纷　纷聘请社会名流、专家教授、策划高手充当其智囊团，这说　明媒体比以往任何时候都渴求高素质的专门人才，诸如策　划人才、管理人才、营销人才和技术人才等。为了招到高　才，各广电集团各出高招，有的还开出了几十万的年薪，并　配之以高级住宅。其对人才之重视，待遇之优厚，让人看后　不能不为之怦然心动。但这里有一个重要问题，那就是判　断人才的标准是什么？怎样才能吸引人才？怎样才能留住　人才？到哪里去找人才？曾经有人说过，“中国不是缺少人　才，而是缺乏人才脱颖而出的机制，本来人才就在你面前，　而没人给他施展才华的机会，他便成庸才”。笔者也认为，　人才不仅仅是靠优厚的待遇来吸引和留住的，关键在于广　电集团的内部管理体制、用人机制、分配制度的改革。有了　好的机制，必定会有一支可靠的、优秀的人才队伍。总之，　随着我国加入ｇ／ＴＯ，国外传媒企业源源不断进驻中国，国内　广电集团也要走向世界，向跨国公司发展。因此媒介要想　在激烈的国际市场竞争中立于不败之地，缩小和国际传媒　帝国的差距，就必须造就一批有国际视野和水准的人力资　源管理队伍，创建新的富有活力和竞争力的人力资源开发　７５　维普资讯 http://www.cqvip.com 和管理体系，这是我们赢得生存、发展和壮大的真正动力。　四是产业扩张。集团化最大的优势应当在于使广播电视传　分类管理。频道制可以自如地使公益性频道（如公共频道）　和经营性频道（如购物频道）分流，通过政策调节、市场规律　和法律手段实施分类管理。相反，如果实行各自为政的两　台制，则难以分流、难以分类，改革的深化和管理的加强，都　将困难重重。第五，实行频道制，尊重电视产业发展的客观　规律，兼顾社会效益与经济效益，不同频道可以实行不同运　作体制。从全国角度看，各省都有十多个频道，其中都以省　无线一个主要频道作为主体频道，其他作为专业频道。广　东省一级电视机构就有ｌ１个频道，其中以卫星频道和珠江　频道作为主频道，其他都是有自己特色的专业频道。实行　播业可以向其他媒体和非媒体产业延伸。推进集团化，将　最终打破长期以来形成的媒介壁垒，进入其他媒体的经营　空间。这对于广播电视业来说，是挑战也是机遇。在这种　背景下，广播电视应当’扬鞭奋蹄’、’跑马圈地’，充分利用　现有的品牌、资金优势，全力进行产业扩张。依托广播电视　主体延伸相关产业，也可以电视报、电视杂志等为轴心辐　射，力争创建属于自己的报业和出版业以及其他相关产业。　对于广播电视集团，产业扩张的重点应放在其他媒体方面。　在政策许可的范围内，向传统媒体和互联网新媒体拓展，真　正形成多媒体产业体系，实现由一个媒体向多个媒体发展。　在集团框架内，既可以多个广播电视频道并存，也可有报　纸、广播、互联网等，形成一个多媒体产业’生态链’。广播　电视成为跨媒体的集团，将迎来更加广阔的生存和发展　空间。　２．让频道成为集团运行管理单位　在广播影视的整个产业链条中，电视频道处于关键的　强势地位。它对整个产业的带动作用是巨大的，也是凝聚　社会资本的核心力最。广播影视产业功能的实现，首先取　决于电视频道的市场影响。那么，广电集团做大市场份额，　首要任务就是要把电视频道做强。积极推进频道的专业　化，对象化，不仅对节目改革，也是对管理体制改革的一种　较好方案。其理由如下：第一，频道制体现我国电视的基础　格局。我国目前虽然有两千多个电视台，尽管分别以无线、　有线、地区和企业各种形式出现，但一个共同的基础是都在　办频道，不管是综合频道还是专业频道，都在进行经营。对　频道进行整合，是在这个基础格局上进行的，不至于大动　乱、大整合，搞的鸡飞狗跳、伤筋动骨。第二，符合电视从广　播变成窄播的趋势，以及电视频道逐步转向专业化的规律。　在信息爆炸的时代，在多媒体蓬勃发展的情况下，有线网络　已经与电视台分离。人们借助网络的传送，以及数字化改造　的成功，能够同时传递几十套，甚至一二百套节目进人家　庭。由于不同家庭成员、不同年龄段的人们爱好完全不一　样，人们只选择一定频道看电视，电视台节目的播放也专门　化了，窄播就形成趋势，电视节目逐步走向对象化、专业化。　第三，符合机构整合，解决资源配置的重复和浪费种种弊端　的要求。我国目前各种电视台存在的机构重复，设备和节　目撞车浪费的现象日益普遍。如果以频道分工进行整合，　合频道，并机构，合管理。并人员，就可理顺关系，提高设备　利用率。湖南电视台经济频道整合生活频道、都市频道，组　成“新经视”就提高了节目资源的传播效率，避免了配置的　重复和浪费。第四，实行频道单元运作，容易实现电视行业　７６　频道制，主体频道可以实行主旋律运作，保证发挥喉舌作　用；非主体频道可以市场化运作，不同频道可以实行不同体　制，某些经营部分，可以采取股价制方式运作。条件成熟的　还可以考虑上市。　３．建跨省跨地区的广电集团　中国媒体的变革，实际上早已启动了。但我们非常遗　憾的发现：没有跨省，跨地区组成的中国广电集团，这使得　中国的媒体战略大打折扣。事实上，我国已经加入了ＶｅＴＯ，　目前的实际情形是一方面国外传媒虎视眈眈，另一方面我　国广电产业的发展也不能置身于国际环境之外，“老死不相　往来”，必须进入世界广电传播格局中参与国际间的竞争，　在竞争中发展壮大。而现在集团化进程中造成的这种区域　间的相对封闭状态，很不利于形成全国性的电视产业大市　场，而没有全国性的电视产业大市场，也就不可能有强大的　广电集团。与国外传媒相抗衡，进军国际市场，那就只能是　一句空话。要破除这种区域间的相对封闭，形成全国范围　内乃至全球范围内的良性竞争，就不应该拘泥于以行政区　域划分势力范围，而应该破除单纯借助行政力量，整合区域　内电视资源的局面，拆除区域间的藩篱，实行跨区域经营、　跨市场经营。实现跨省、跨区域的集团整合。我们组建跨　省、跨地区的广电集团有没有可行性呢？答案是肯定的。　第一，中国已形成了几大商业中心；第二，中国已有了一批　初具战略眼光的媒体人才；第三，中国已有了几个具有号召　力的广电集团。这些因素为中国组建跨省、跨地区的“广电　集团”提供了基础条件，而且是成熟的。我认为，在具体组　建中，应当遵循“弱势地区媒体靠拢强势地区媒体”和“强势　媒体收购弱势媒体”原则，自愿组合。中国广电总局只是在　宏观上指导，不利用行政干预组合。　总之，广电集团化的某些地方或许不太完善，甚至走进　了单纯求大求全的误区，但组建集团的号角早巳吹响，这种　趋势还会继续，让我们用开放的眼光容纳自己国家的强大　媒体，愿“广电集团”早日成为中国民族经济的重大组成　部分。　（责任编校罗　渊）