部分答案是我自己做的，请大家还是自己仔细思考下。 一;简答
1;理解一下战略的特点？
全局性：企业的战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总目标，规定企业的总行动。这就提醒企业在整体经营管理中要以企业战略为目标，关注全局，关注整体。
长远性：企业的战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业长远的利益，而不是为了求的眼前的利益。
竞争性：企业战略是企业在竞争中战胜对手，应付外界环境的威胁，压力和挑战的整套行动方案。它是针对竞争对手制定的，具有直接的对抗性。
应变性：企业战略应该随着企业内外部环境的变化而做出调整。
2：宏观环境有哪些？
政治和法律环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等
（政权的性质和稳定程度，立法系统，政治联盟，政治事件，产业政策）
社会文化环境（人口数量，结构及地理分，信仰和价值观念，行为规范，生活方式，风俗习惯，文化传统，受教育水平）
经济环境（指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构，经济体制，宏观经济发展水平，宏观经济政策等）
技术环境（指企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和包括技术发展和技术发展趋势，技术的行业影响，技术的社会影响，信息化的影响） 地理环境（自然环境，历史渊源，区域经济，产业集群） 补充：市场环境：市场经济体制的建立和完善
市场体系发育程度（客户关系链、供应链、人力、技术、资本等市场；品牌市场；城乡、地区、国际市场之间的壁垒）
市场机制（价格、供求、竞争机制）
市场法规和交易规则（从“人治”到“法治”） 市场信用和道德水准
市场获取、传递和沟通信息的途径
3 企业经营战略观念? 竞争观念，（心连心与步步高）信息观念，质量观念，（诺基亚）人力资源开发观念，（摩托罗拉学校）创新观念，（派克重新定位）资本运作观念（发行股票，转让股权，股本回购，企业的并购和风险投资）
4 稳定战略的类型？
1无变化战略——过去成功，未出现重大安全隐患，2维持利润战略——经济不景气3暂停战略——快速发展后的思考，4谨慎实施战略——我们在雾霭重重的山间小路上
5企业并购的原因？?
1扩大企业对市场的控制能力，2使企业实现多元化经营，3降低进入壁垒和企业发展风险4促进企业跨国经营，5有利于发挥协同效应6增强企业竞争优势7加快市场进入速度
6企业一体化战略的类型?
1后向一体化：指通过收购一个或若干个供应商以增加盈利或加强控制（纵向一体化） 2前向一体化：指通过收购或兼并若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，（纵向一体化）
3水平一体化（横向一体化）
7企业并购存在的主要问题? 1企业整合困难，（战略，业务组织，制度，人力资源，文化整合）2超值购买，3高额借债4过度多元化5管理者关注太多6创新能力减弱7企业协同困难（管理协同，经营协同，财务协同，人才和技术协同） 论述题
推销人员应具备的素质？
1自信：对自己有信心，对商品有信心，对公司有信心，推销员要以大胆、自信的口吻向顾客提出成交要求，不可支支吾吾、犹犹豫豫、吞吞吐吐。
自信是具有传染力的，当推销员自信时，顾客也会坚定购买信心。正如美国十大推销高手之一的谢菲洛说：“成交的最后关头，自信是绝对必要的成分。”
， 2广结人员，随时推销，3良好的语言表达能力，4思维能力，观察能力，应变能力，5
健康的体魄，6外向的性格7.酒量 8识别购买信号，把握最佳成交时机9 坚持 适当的扩展，多写一些
战略管理在企业企业管理中的地位？？？
1企业战略管理就是企业对战略只能进行计划，组织实施，监控的过程，包括四个关键要素，业务组合，竞争优势，资源配置，协同优势 它是企业企业管理的核心
2在完全的市场经济下，如果企业不建立完整的战略管理体系，企业内部的其他职能管理会受到影想，长期下去，甚至会直接影响企业战略的实现
3如果没有完整的战略管理体系，企业的重大决策就会出现失误，企业的发展方向就会难以明确，企业也难以制定一个较好的战略方案
4规范化的战略管理有助于辨识重要战略议题，有助于公司目标形成， 有助于有限的战略资源的分配，有助于指导和整合组织中众多不同的管理运作活动，有助于预测组织的未来业绩，有助于高层管理人员思考轮廓的发展，高级和中级人员的评估
5所以必须注重战略管理，注重战略与组织的匹配，注重为企业和客户 创造价值从而获取竞争优势
我国企业在战略管理中存在的问题？ 1流浪倾向——牵着梦的手，跟着感觉走。2盲目跟风——房地产开发（引伸到羊群效应）3航母情节-----小狗经济和斑马经济4盲目多元化——将军赶路，不追小兔（以小失大） 企业的多元化有三个前提：剩余资源加核心能力强加行业足够吸引力5缺乏协作——商 场如战场 适当的拓展
案例：
某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000/3公司进一步兼并了仪表厂，同样推行原来的管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，交学费150万元。原因何在？有何经验教训？
答案：
原因：众多学者的实证研究，相关多元化的成功概率远高于非相关多
元化，多元化业务的成功概率与该项业务与原有核心业务的距离负相关，即距离越短，成功概率越大。
并购后的从管理协同，经营协同，财务协同，人才和技术的协同，还有战略整合，业务整合，制度整合，组织整合，人力资源整合，文化整合。方面来谈
经验教训当企业具备一下条件时可以考虑收购战略1.当企业所在行
业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。 2.企业没有能力进入相邻产业。
3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。 4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业 并购中存在的主要问题
1.企业整合困难 2.超值购买 3.高额借债 4.过度多元化 ５.创新能力减弱
要考虑1.选择目标公司并与之建立合作关系2.有互补性的资源 3.有良好的财务4.
中低程度的负债水平 5.管理者有灵活性与应变性 6.注重创新 7.善意并购 坚持成功并购的五项原则
⑴收购必须有益于被收购公司； ⑵须有一个促成合成的核心因素；
⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；
⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理； ⑸收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升
并购后要注意战略整合，业务整合，制度整合，组织整合，人力资源整合，文化整合。
案例：美国西南航空(1971年)
1.扩大规模，增加飞行时间短航线、低价格。进入80年代，以得克萨斯州为基地向外扩张-得州毗邻4个州短途航班-4个州-向外辐射-航班。到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。 (58美元 ) 2.以飞短程航线为主 (空中巴士) 3.单一机型，波音737---400架 4.只提供基本的服务
5.一种舱位布局，不设公务舱
自选座位在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，顾客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位 6.免去配餐 (饮料)
西南航空——企业成本文化 从成本领先和差异化和集中化来谈。
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