以下这些信息反映了翰威特公司在高层访谈之后对于华润发展战略、经营重点的理解。对于战略问题的理解有助于咨询公司帮助华润管理层制定公司层面的战略性的目标，并且指导今后有效地下放目标。
一、核心主业
华润从创业到现在（1991到2001），一直是生产和销售家具漆的专业化企业，是国内同行业中的知名品牌。2001年华润实现销售收入增长4%。目前华润的年营业收入大致在8亿左右。2002年华润为自己设定了今后3-5年内年营业收入递增20%到25%的目标，同时希望能够通过加强新的市场和产品策略来达到这一目标。
由于技术以及销售网络上的优势，华润于最近几年开始发展具有巨大潜力的民用装修市场，公司未来主要的增长点将依赖于这一市场。
华润的产品种类繁多、齐全，目前有各类产品共4000多种。目前，家具漆的销售额占华润总体销售收入的40%。越大公司的家具漆事业部和重点客户事业部的主要客户对象是专业的家具厂商。其他销售部门直接对口的是民用市场的销售渠道。目前华润已经发展了三个不同层次的品牌，销售额占到总体销售收入的60%。
多数的高层经理认为目前国内涂料市场逐渐饱和，增长空间缓慢。华润的销售额已经连续三年左右时间保持持平的增长态势。华润目前在民用市场的占有率大约占5%，有巨大的空间可以发展。但同时，涂料行业的门槛比较低，竞争对手较多，因此市场的竞争相当激烈。据一些高层估计，在未来的几年内，国内的知名品牌将在未来几年减至5家。因此，要在此行业内快速发展，建立被消费者所认同的品牌，并长期跻身于前列必须有强有力的发展战略。
需考虑的问题 华润的愿景和使命 — 华润涂料在5年甚至更长的时间内希望成为怎样的公司？这将很长的一段时间内指导 华润今后几年的经营发展模式、策略等问题。是多元化产业集团？是民用涂料市场上 的第一品牌？是亚洲地区最大的民用涂料生产厂家？ — 总经理在年终总结当中提出了实施海外市场推广的目标。而有些经理提出，国内生产发展空间很大，应立足国内市场，拓展海外市场的策略仍很模糊。
二、战略性目标
华润的战略性目标是：
1、今后的5年当中，年销售额从8个亿增长到20个亿，其中70%到80%从民用市场当中得到每年销售额目标增长20-25%。3年内，华润将建立1500家店。
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2、基于公司整体增长20%25%的目标，华润民用市场产品增长目标预计需要达到30-35%左右。
目前在公司层面上比较强调销售额的目标，我们没有得到其他有关回报和效率目标的信息。翰威特公司认为，除了销售额的目标之外，公司层面上还需要建立相应的回报方面的目标，以便有效地指导销售、市场开发以及公司整体的综合发展。
三、主要的客户和竞争对手 客户群落、品牌和销售渠道
考虑到华润今后一段时间的高增长目标，华润在96年以后进入民用市场。目前，华润在民用油性漆市场上的占有率已达到了95%，在水性漆的市场占有率上目前是5%左右。华润根据不同客户群落和销售渠道建立了“爱的”（高端市场，专卖店形式，面对的是直接消费者）、“华润”（中端市场，传统的经销渠道，面对的是传统的经销商）以及“世纪明珠”（低端市场，加盟店，区县级的经销渠道，而对是新型的经销商）这三个民用市场的品牌。翰威特的理解是这三种销售渠道所服务的直接客户是不同的。目前，各个品牌的销售额比例是华润占2个亿，爱的1个亿，世纪明珠1个亿。
最终用户 经销商 华润 消费者 油工 装修公司 华润 爱的 世纪明珠 竞争对手 在专业的家具漆市场上，华润已经建立了牢固的领先地位，今后的主要任务是稳固这一市场并持续提高服务质量。在民用漆市场上，华润的主要竞争对手为“立邦”和“ICI”，这两家都是国际级的竞争对手，并且市场认可度相当强。 3 需考虑的问题 华润的目标客户和市场 —华润的在将来的重点目标客户群落是谁？经销商？直接消费者？他们分布在哪里？华润在市场开 拓和品牌管理方面的重点是什么？ — 未来3到5年总体的市场增长和回报策略是什么？将会通过哪个品牌和哪些渠道来实现？各品牌 的利润获取、销售额增长目标是什么？战略重点倾向于什么品牌？ — 华润在将来的一段时间内将把谁作为直接的竞争对手，以华润目前的优势和劣势以及可以把握的 机遇，华润的市场发展模式和策略是什么？ — 市场推广如何最大限度地产生规模效应和支持战略重点？ — 目前各个品牌队伍独立开发产品的市场，有利于根据产品的特点来开发相应的渠道和销售策略， 有否会造成的是市场重复开发，造成营销成本的提高？
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四、SWOT分析
机遇（外部）
主要的机遇存在于中国国内的民用装修市场的增长潜力；
可能够拓展的业务领域宽广，如家庭电器涂料、汽车涂料等等；
威胁（外部）
中国加入WTO可能加剧行业内的竞争； 国际市场对于产品技术标准的壁垒；
优势（内部）
华润目前产品研发的能力非常强、在油漆行业内处于较高的水平，使华润能够有能力根据市场需求的变化来开发适应的产品；
华润的销售队伍强，且营销网络稳定，忠诚度高，不容易被竞争对手破坏； 产品质量好，价格相对来说比较有竞争力（与谁相比较），容易被一般消费者所接受；
劣势（内部）
传统经销网络的反应、增长速度缓慢，传统渠道的经销商水准较低，2002年的挑战是在如何与经销商合作，重点是经销渠道的疏通； 产品品牌推广有一定程度的混乱，品牌比较复杂，造成客户对品牌理解的混淆； 广告的投入，华润目前的广告投入还是较少，民用产品在消费者心目中的知名度小；
消费品市场的专用人才缺乏，特别是相应的市场和销售队伍，市场和销售之间的有效衔接能力缺乏，销售队伍也需要再次提高素质，以跟上公司的发展； 目前缺乏有效的有关竞争对手市场份额、竞争状况、以及消费者需求的信息。
需考虑的问题：
优势和劣势分析
— 华润如何利用目前的独特优势来把握机遇？
华润如何克服劣势来规避 / 战胜市场的威胁？ —
五、竞争策略和价值取向
目前，华润的多数高层认为华润的产品以其质量、技术性、网络便利、价格优势立足于市场。同时高层也认为将来将需要加强服务，包括技术服务，更好地、更广泛地教育客户来进行增值。
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翰威特认为高层团队需要对华润总体的、以及各品牌的价值组合进行讨论并达成共识，以便使：
1、华润具备明晰的策略而立足于市场竞争；
2、市场、销售、服务体系统一制定营销策略和方案；
3、各部门相互配合，使用有限的资源来突出产品和服务独特价值。 需考虑的问题： 竞争策略和价值取向 —总体的价值组合以及个别品牌的价值组合是什么？重点是什么？ —例如：是价格+质量+交货快捷+品牌认同+基本服务+技术服务+品种选择+产品的先导性+ 快速反应……华润的重点是什么？ —如何平衡多品种和快捷？4000个品种当中1/3有较高的销量，一方面品种多是华润的品 牌内涵之一。另一方面，品牌多致使生产精力分散，生产和物流效率降低。 六、具体战略策略
以下是各位高层目前认为在各自领域内如何帮助公司达到战略目标，以及支持公司策略。一部分信息来自于梁总编写的2002年工作规则，我们会组织高层团队在战略研调会当中讨论并就每个领域制定清晰的、可衡量的目标。
销 售 加强经销网络的培训和管理，提升经销网络质量 继续加强销售网点的建设，扩大产品的市场覆盖率 提高服务市场的质量和能力，提升销售通路和营销网络质量 完成CRM系统的实施和完善 市场与品牌管理 推进市场整合，提升品牌价值 使市场了解华润的品牌和华润的产品 加强服务创新和服务客户力度，提升客户满意度 发挥技术中心功能，提升技术研发和管理，发挥对于销售网络的技术支持的作用 提供研发符合目前和将来市场需求的产品的工艺 加强生产计划和生产现场管理，提升交货和作业效率 优化作业流程，提高作业品质和效率，降低消耗 提升自主管理 推广和完善ERP系统，提升运作效率 产品和技术 生产和物流 财务、信息管理、 构建人力资源管理平台，提升内部管理水平 人力资源管理 降低企业运营成本，提升企业效益 4
提高员工素质 人员管理的现状以及对于项目的期望
以下部分，我们会将目前华润在人力资源管理方面的意见加以总结，并反馈出各位高层对项目期望。
一、企业文化
华润在创业初期到现在一直以较快的速度在发展核心产业，成功创业的一部分归功于公司的企业文化，各位高层经理都认为，华润目前的企业文化当中具备以下这些优点：
具有包容性，能够向员工提供足够的空间发展； 对新事务有很强的接纳性，并能够快速反应； 公司强调参与、强调个性发展。
华润面临今后几年快速发展的目标和竞争激烈的市场，企业的文化需要实现以下几个方面的转型：
建立信息分享的氛围，帮助企业各个层次的员工都具备能动的力量； 除了团队和谐的气氛之外，需要创立高绩效的文化，鼓励员工于公司一起快速发展和转型；
需要更加注重团队意识和协调性，除了局部作战能力之外，加强团队作战能力。
二、人员的核心能力
当问起华润在将来需要培养员工的核心能力是什么的时候，大多数的高层经理都提到了以下这些最关键的要求：
管理人员
具备高度的协调性，能够朝同一目标努力，能够在团队当中工作并决策，善于沟通；
大局的观念和战略性的思维方式； 计划能力和解决问题的能力 能够培养并激励优秀的员工
一般员工
有责任心和对企业有忠诚度；
能够不断地学习和发展，对新的想法持有开发的态度； 具有职业的技能和素质；
具备创新、不断改进和积极主动工作的能力。
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三、组织
目前有些部门之间的跨部门的协作碰到了一些问题，方要体现在部门之间的责、权、利不明晰，根据所收集来的信息，主要需要改善的是以下这几个方面：
各部门的经理善于独立工作，并不习惯于在公司目标的指引下进行相互协调。例如，每个部门如何支持公司战略就没有讨论。同时，以往比较强调的是各个系统的业绩和快速反应能力，而现在需要更好地管理市场和内部资源，相互协调就更重要了。翰威特公司会在咨询工作地过程当中让管理人员掌握如何协调的一些框架和技能。
华润目前在运作上采取高度分散化的策略，即多数的运作权利下放到基层的岗位，特别在销售系统当中体现的比较明显。这样做的好处是各事业部高度自主地工作，灵活、快速反应于市场环境，工作积极性和责任心也极强。但同时，高度分散化的结构也会造成一些长期的影响，如营销成本较高、市场管理和服务难以利用规模效应等，这些问题也需要在组织审核的过程当中加以探讨和分析。
另一方面，由于组织在不断地发展壮大，公司增添了一些新的机构。有些职权不清的现象来自于本身的运作系统还未建立或完善，员工也未完全理解建立这些功能的战略意图，造成该做的事情没有做或没有把握好重点。此类的问题一方面需要更好地定义运作流程和职责，另一方面也需要更多的沟通和引导，也很有可能是员工能力和素质的问题。
需要加强至上而上的沟通，特别是从中层到基层的沟通，使最基层的员工也能够及时了解到公司发展的重点并且使自己的工作重点很好地与公司的工作重点相联系。 四、配置
华润目前主要的配置核心问题是如何使整个团队能够适应新的市场环境和经营重点的变化，同时提升整体的能力。华润需要平衡好以下这几个问题：
如何结合外部的最佳操作到华润的现实情况当中；
如何使外部的新员工能够融入到华润，并积极地带动企业文化的改变，而非引起不良的反应；
如何提升内部人员的老员工的能力；
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例如：因为市场策略的变化，销售系统和市场系统所需要的经营人才的要求发生了变化。目前销售系统和市场部门分别引进了各自需要的人才，而公司的系统还未能够解决这两个部门如何执行公司的营销策略的问题，相互的职责还未能非常的明晰化，在此时需要很好地使这些新加入的力量融合到目前华润的工作当中，以待协调的逐渐完成。
五、薪酬管理
华润目前的薪酬系统在公司的发展历程当中起到了一定的作用，其主要的优点体现在：
每个系统都有一定的灵活性，各个部门的副总能够根据自己的业务需要来制定工资制度，这能够很好地服务于一线。
目前为止，华润不是完全靠工资、奖金来管理员工，员工的自我实现感较强，因此工资的改革不会引起太大的不良影响。
但同时，目前的薪酬体系自1996以来没有更改过，主要的缺陷体现在以下这几个方面：
总体情况
在薪酬管理上面没有固定的原则，使薪酬管理没有标准，因此很难实现能够引导员工的作用；
薪酬管理各成体系，难以在公司层面上进行控制和管理，人力资源部门目前也没有掌握各个部门的工资数据和具体的发放情况，使相关的分析变得非常困难。
基本工资管理
公司未建立清晰的职位级别系统，因此内部缺乏必要的公平性，包括部门之间的公平性，以及员工与管理层之间的公平性。
在有些部门，由于工资发放的资金来源问题，造成收入不能够及时体现业绩的状况，员工收入起伏幅度过大，固定部分的收入相当难以管理。 工资的确定与增长依据。
生产系统的计件工资基本取得了成效，生产系统的效率较大地提高，只是在实施方面还需要做进一步调整，生产系统的薪酬调整造成了一些流动，翰威特认为华润需要分析是否是关键人员流失，并且加强沟通使员工理解变化的原因。
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大多数的高层经理认为华润目前支付的工资具有市场竞争力，至少是在顺德的相关市场当中。薪酬的市场竞争力主要将着重于对公司将业的策略比较关键的岗位上面。当然也需要对顺德劳动力市场的薪酬数据进一步地收集和分析以便进行验证。
奖金和奖励政策
奖金目前是由副总来决定的，到目前为止未有评价体系来对奖金发放进行规范；
公司目前比较注重短期的奖励，将来需要考虑长期的激励方式，特别是对管理层的长期激励；
奖励和奖金需要和公司的期望成果和实现的程度相挂钩，使员工明白自己的工作如何影响到公司的和部门的整体目标。
对于此次薪酬系统的项目管理层有以下的期望：
公司具有能力支付有竞争力的薪酬，但关键是需要有必要的内部和外部评估；
目前比较重要的是管理好内部的公平性；
希望基本工资可以反应市场的竞争力，特别是顺德市场上的； 期望奖金能够体现业绩的好坏，结合岗位的业绩标准； 期望工资的改革不会引起员工工资的减少，以便保持稳定； 期望薪酬系统简单易操作。
六、绩效管理和员工发展
公司的高层提出目前公司内部没有业绩管理系统，翰威特认为至少在公司高层、某些中层层面当中业绩目标意识和敬业精神比较强。今年在公司层面，公司提出了5年的发展规划和2002年的明晰目标，从规划的目标上来看，高层对于需要实现目标具有非常清晰的认识。翰威特认为华润的绩效管理系统的设计和实施有以下这些要点：
通过实施绩效管理体系来推进高企业绩效文化的建设； 加强对于目标的沟通和贯彻；
加强目标的可管理性，即可衡量性、量化、跟踪、和反馈；
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在管理层面上，目标和结果导向非常强，但在将来需要加强过程控制的意识和方法，使战略意图可以在基层管理人员和员工层次得到很好实施；
由于华润目前的信息管理系统还未完全建立，目标管理实现的过程需要循序渐进，并配合到公司的信息管理的进程； 着重员工实际能力培养和奖励政策的配合； 特别在管理层面上着重继任计划的制定和实施； 强调对于员工行为的培养；
以上的信息是在高层访谈的基础之上所做的一切初步分析，翰威特公司会在项目的第二阶段当中对于华润目前使用的人力资源政策、制度进行更为详尽的审计、分析、并提出具体的改进建议，以上的内容是一些总体的分析和评价。
对于变革的准备
翰威特公司认为，此次项目的推进实质是在华润内部的一次改革。除了建立必要的体系之外，管理好变革的过程，使之获得关键员工的支持，并有效引导员工行为是非常关键的一部分。因此，我们在高层访谈的过程当中特意进行了一些有关组织内部变革准备工作的研究，以下是我们的一些分析和总结：
多数高层认为员工对于变革已经做好准备，具有一定的承受能力，认为变革的风险不会太大，内部的风险较小，而且只要梁总有决心，一定会得到实施。
也有些高层认为相对来说，销售系统和技术系统的员工比较开放，对改革的过程应该能够积极配合，有些行政系统的员工年资相当长，能力跟不上，有些害怕。员工主要担心的问题是工资是否会降低的问题。
翰威特认为华润需要建立一定的沟通渠道和相应的非正式组织来管理整个变革过程，并使高层及时掌握信息，使变革产生积极的作用。
战略研讨会所需要解决的问题
基于以上的信息和其他书面信息，高层和翰威特将在3月14日和15日召开战略研讨会，研讨会的主要成果将是：
公司整个团队对公司的愿景和使命有了更加清晰的认识（待定）；
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整个团队对公司今后几年的核心能力建设具有清晰的认识，并设定可以管理的目标。
整个战略研讨会的大致纲要是： 高层访谈总结分析 公司的愿景和使命 战略策略明晰化
— 3-5年总体战略和战略目标 — 机遇、挑战、优势、劣势分析 — 客户和竞争对手分析 — 公司的竞争策略和价值组合
— 在财务增长/回报、客户/市场、内部管理、能力建设方面的战略策略和
目标
— 企业关键核心能力定义 — 核心业务流程分析准备 变革管理
— 变革管理成功因素 — 变革管理的组织和功能
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