战略管理的内容

战略管理所有名次解释

1.战略：是指导全局工作，决定全局命运的方针、方式和计划。（战略与战术，二者是全局与局部，宏观与微观的关系-战略指导、制约战术的运用，战术决定、影响战略目标的实现。） 2.战略管理：是指在制定、实施和评价指导全局工作并决定全局命运的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最优效率和效果的过程。

3.组织使命：是指组织存在的目的、根据或理由。组织使命的确立，要求战略决策者审视组织当前活动的性质与范围，判断组织的市场和潜力，进而描绘出组织的发现蓝图。 4.组织目标：组织在完成使命过程中所追求的具体结果。分为长期、短期和年度目标等类型。 5.企业战略意图：是指通过充分挖掘企业内部资源和潜力，培育核心竞争力，在竞争环境下实现企业目标。

6.企业战略使命：描述一个企业的目标及其所从事的生产领域和市场范围。（内部优势与劣势-一个组织内可以控制或改变的因素；外部机会与威胁-外部环境因素的变化。

7.利益相关者：是指可以影响企业业绩或受企业业绩影响的个人、组织、群体或国家。组织与利益相关者之间具有相互依赖、相互影响的关系，利益相关者参与组织的活动越多、越深入，对组织的影响越大、越重要，也可能越有价值。 8.战略管理三部曲：战略制定、战略实施、战略评价。 9.战略制定：指确定组织的使命，分析组织完成既定任务依赖的系统条件和面临的环境因素，树立组织的长远目标，提出可供组织选择的战略方案的过程。其步骤包括：①定义企业使命②盘点内部优势和劣势③分析外部机会与威胁④确立长期目标⑤提出可供选择的战略方案⑥选择战略方案并加以全面实施。（新战略的制定和选择，需要考虑实施成本和持久影响。） 10.战略实施：贯彻执行组织既定战略。-是战略管理活动的重点和难点。步骤：①建立有效的组织结构②培育有利于战略实施的组织文化③调整经营方向④制定合理的预算方案⑤建立有效的激励机制。

11.战略评价：是指重新审视系统条件和环境因素，判断、评估既定战略的实施情况，必要时作出调整。

12.组织的使命与目标具有三方面的意义：①定义方向②规定业务③统一观念。 13.使命表述的三个基本特点：①高度概括②以客户为中心③反映社会政策。

14.使命的构成要素：①客户②市场③产品或服务④关键技术⑤增长与盈利⑥经营理念⑦自我认识⑧人力资源⑨社会责任。使命表述好不好，最终由客户“用脚投票”、消费者用“货币选票”以及员工的工作效率来决定。

15.组织目标的特点：①具体，合理，明确②可操作，能量化，易测度③一致，有序，协调。-内容上有一致性，时间上循序渐进，多目标之间的协调配合④挑战性，开拓性。-目标要有难度，有创新，对于市场和竞争对手形成挑战势力⑤激励性-对于管理层和员工要有激励效应，有利于强化个人或部门目标与组织总体目标的一致性。

16.组织的环境：①具体环境：指对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环境因素：包括客户或顾客，市场结构，生产资料供应商，竞争者，压力集团。②一般环境：指组织在的一切，包括经济条件，政治/法律条件，社会文化条件，人口条件，技术条件和全球条件。

17.组织环境因素：宏观经济因素、政治与法律因素、社会因素、技术因素、市场竞争因素。 18.环境因素的基本特点具有不确定性-变化性，复杂性，相关联性。

19.环境因素分析过程①收集信息②信息收集满意之后，开始对所收集的信息进行分类、整理和评估③确定最重要的因素或关键因素④将有关环境因素在组织内广泛传播，让尽可能多的管理者、员工了解组织面临的机会与威胁所在。

20.环境因素分析方法：①波特五种竞争力模型②外部因素评价矩阵③竞争态势矩阵④PEST分析⑤客户分析⑥竞争者分析⑦战略集团分析⑧四链模型⑨市场能力分析。

21.波特五力模型：①产业内现有企业间的竞争②新进入者的威胁③供应商的讨价还价实④购买商的讨价还价能力⑤替代产品或服务的威胁。五种竞争力的强度及其合力，决定了一个产业的竞争状态或激烈程度，进而决定产业最终的获利能力。

22.外部因素评价矩阵（EFE）：步骤：①列出在外部分析过程中确认的外部管理因素（外部机会、威胁）②给每个因素分配权重-数值从0.00(不重要）到1.00(非常重要）③按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度，为关键因素评分④用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数⑤将所有因素的加权分数相加，可得到企业的用加权分数。【1,4】

23.竞争态势矩阵（CP矩阵）：可以用来确认与企业的战略定位有关的主要竞争者的特定优势和劣势。

24.PEST分析：通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对组织战略管理过程中会产生什么影响。PEST因素选择不超过五个。分析过程：①发现关键影响因素②对关键影响因素进行评估。

25.组织关键的系统因素：①组织资源。组织必须依赖人力、物力、财力和信息资源才能够生存和发展②核心竞争力。它是组织赢得竞争优势的必要条件③价值链。是组织实现价值增长的一系列环节和过程④组织结构。即组织利用资源生产产品或服务的基本模式⑤组织管理。包括对人力资源、生产作业、财务、营销和信息等的计划、组织、领导和控制的具体方式⑥创新和学习能力。创新和学习，正在成为组织成长的基础和必要条件⑦组织文化。组织文化对凝聚和提升组织能力有重要作用，组织文化建设已经成为组织走向成功的必修课。 26.系统因素分析的重要性：面对激烈的市场竞争，一个组织不仅要确立合理的使命与目标，要研究系统外部因素的构成与变动情况，而且应该深入分析系统内部因素的现状与发展，对自己的优势与劣势了然与心。 比较而言，组织系统因素更为重要，主要原因在于，系统因素是能够控制和可以改变的。对 组织的强势因素，要继续维持并不断发扬光大；对组织的弱势因素，要努力克服和改善。面对复杂多变的外部环境，只有依靠组织内部资源和能力，才能够垫底组织接受挑战的坚实基础。组织建立应对机制和提高应变能力，关键一点是要营造一种激励员工学习和创新的文化。

27.系统因素分析过程：①收集信息②对所收集的信息进行分类、整理和评估③确定关键因素。 信息的收集、整理由专门小组成员负责。但在信息评估和关键因素确定过程中，有必要组织数次由各层次、各部门管理者和员工代表以及其他方面利益相关者参加的研讨会。在与会者各抒己见，畅所欲言的基础上，求同存异，达成共识，就重要信息和关键因素作出选择。 好处：有利于采集到比较充分的信息。有利于深化对各职能部门之间相互关系的认识。有利于员工之间的沟通。

28.资源：是组织生存和成长的必需品，是组织的阳光、空气、水和食物，是打造组织比较优势的基本资料，是构建组织竞争与发展战略的基础和模块，是组织生产产品和服务，创造效用与价值的源泉。

组织资源：指一个组织所拥有的资产、技术、技能和能力的总和。也可以是指组织中物力资本和人力资本的总和，以及物力资本与人力资本的组合结构和作用方式。

①资源对组织运行能力具有决定作用，使得一个组织区别于另一个组织的特点，进而有可能发展成为在某一方面或几个方面强于其他组织的优势②资源还对组织的业务范围和市场空间有决定作用。能够使组织在市场上表现出竞争力的资源，是有价值的资源。

29．有形资源：能够看得见的并且可以量化的资产。

无形资源：指植根于组织历史，伴随组织的成长而积累，以独特方式存在，并且不易被竞争对手了解和模仿的资产。其特点①不易被竞争对手获知、模仿和取得②价值的不转移性。 30．资源与组织能力的关系：有形资源与无形资源整合在一起，形成“合力”，这种合力，就是一个组织因为拥有资源而具有的能力。他两之间的整合最佳状态，是各组成部分的有机化合，是融合，是1+1＞2.资源的配置和融合产生能力。配置和融合结构越好，效率越高，所形成的能够力越强。一般来说，一个组织的能力越强，洞察力和指挥水平越高，越是懂得如何去创造条件，把握机会，规避风险，强化竞争力，构筑比较优势。

31．公司的战略管理活动应该围绕资源展开，可以利用资源运能力来创造竞争优势。 32.三个特点的核心能力最容易被模范：①透明性，即支持组织战略成功的关键资源和能力易于被对手理解、掌握的程度②可转移性③可重复性。

33.核心竞争力，是组织的战略资源。具体而言，是指能够为组织带来比较竞争优势-相对于竞争对手的优势的资源和能力，以及资源和能力的配置与整合方式。

分析组织核心竞争力需要注意：①核心竞争力是可以通过学习来提升的能力②核心竞争力具有相对性③核心竞争力与环境因素之间有较高程度的相关性 34.核心竞争力的判断标准：有价值、稀有性、难模仿、无替代 有价值的能力：有助于阻止把握机会，化解威胁。 稀有的能力：很少为其他组织所拥有。

难于模仿的能力：历史的-独特而有价值的组织文化和品牌。模糊性因素-竞争能力的原因和应用不清楚。复杂社会性-管理者、供应商以及客户之间的人际关系、信任和友谊。 无法替代的能力:没有战略等价资源可替代。

35.价值链：(价值的支付、增加、转移、分割、实现等)一系列价值创造活动的集合。主要活动有供应商的原来供应、产品或服务的生产，分销商和零售商的营销活动等。

价值链分析目的：有助于了解组织的优势与劣势，组织的核心竞争力以及组织获得竞争优势应该采取的战略。

36．组织结构：简单的结构，智能结构，分部结构，事业部制结构，联合结构，矩阵结构。 37.组织中的管理活动能够发挥计划、组织、领导、控制四种职能（HRM.生产作业管理.财务管理.信息管理-HRM是最重要的）

38.经验曲线(学习曲线)：每当累计生产量（按生产单位计算）翻倍时，单位生产成本就会下降一个固定百分比，一般为20%-30%。

39.财务状况，是判断企业竞争力最有效的标准，也是投资者投资决策最有参考价值的依据。财务管理活动：投资决策、融资决策、分红决策。

40.创新：在知识经济中，决定一个组织以致一个国家竞争力的不是普通知识、常规知识或存量知识，而是高新科学技术知识---创新，就是创造出新的事物。新事物能够带来新机会，机会越多，发展空间越大，市场竞争力越强。研究与开发是组织创新的基础。 41.组织文化：指一个组织中全体成员共享或认同的基本观念、价值趋向和行为模式。 组织文化两个属性：一是强度，另一个是整合度。文化强度：反映文化对组织中成员产生影响力程度的概念（强文化，弱文化）。文化整合度：组织内对相同文化的共享程度或组织文化的一致性程度。强文化作用：①提高成员对组织的认同感②为组织成员提供行为选择的坐标系③促进组织成员行动的一致性④有利于组织的稳定⑤有利于组织战略目标的实现。 42.内部因素评价矩阵（IFE）：加权总分＜2.5，组织系统处于弱势状态，数值越小，系统势力越弱。

43.SWOT分析:对组织存在的优势与劣势、面临的机会与威胁进行整合分析的方法。

环境 系统 机会（O） 威胁（T） 优势（S） 优势-机会（S-O）战略（增长战略） 优势-威胁（S-T）战略（多样化战略） 劣势（W） 劣势-机会（W-O）战略（转职战略） 劣势-威胁（W-T）战略（防御战略） 44.战略制定的历程: ①战略是思想的形成阶段-萌发和树立、制定、实施以及评价战略的基本思路与准则②战略因素分析阶段-分析与战略管理活动相关的内部与外部因素，明确组织的优势、劣势、机会与威胁③战略整合阶段-在综合评估战略因素的基础上，设计出可供选择的战略方案④战略决策阶段-比较研究战略备选方案，决定组织当前采取的战略。 45.组织战略制定工作方式：①自上而下方式（动态、集权）-最快、最具权威的方式②自下而上方式③上下结合方式（全员参与）④战略小组方式（成员多半来自于所要解决问题关系最亲密的单位）

46.大型事业部制企业的战略，根据管理层次，分为总公司战略，事业部战略，职能部门战略。根据战略性质，分为总体战略，经营战略，智能战略。

战略业务单位SBU（管理思想）：指在一个大型企业中，围绕某种产品或服务，而由战略相关的若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。

47.整合阶段战略技术：①TOWS矩阵-------SWOT和TOWS的区别：SWOT分析的目的是为了判断组织形式，TOWS矩阵的目的是生成战略方案

②波士顿咨询集团业务组合矩阵（BCG矩阵） 瘦狗--问号---明星---现金牛---瘦狗

产 高 高（1.00） 相对市场份额 低（0.00） 问号 瘦狗 业（+20） 明星 增 0 长（-20） 现金牛

率 低 优点：简单、易用、明了

缺点：①把独立经营的单位归入四种类型，

有过于简单化之嫌②没有历时性，无法纵向比较业务单位和产业的增长情况③指标比较单一，反应的信息不够充分。

③内部和外部因素组合矩阵 EFE IFE总加权分数 总 强 中 弱

①（增长和建造） ④（增长和建造） ⑦（保持和维持） ②（增长和建造） ⑤（保持和维持） ⑧(收割或剥离) ③(保持和维持) ⑥(收割或剥离) ⑨(收割或剥离) 和 高 加 权 中 分

数 低

①重点投资对象，保持其快速增长，不断强化竞争力

①②④方格采取加强型战略③⑤⑦方格采取保持和维持性的战略⑥⑧⑨方格可以放弃经营 ④竞争地位-市场吸引力矩阵（CPMA矩阵） 强 竞争地位 弱

成长-渗透 选择性收获或投资 收获现金 增长投资 细分市场或选择性投资 有控制的收获 选择性投资或剥离 有控制的推出或剥离 快速推出或作为攻击性业务 市 高 场 吸 引

力 低

⑤战略地位与行动评价矩阵（SPAE矩阵）

四个维度：财务实力FS，竞争优势CA，环境稳定性ES，产业实力IS 48.波特基本竞争战略:成本领先战略，标新立异战略，目标集中战略

成本领先战略：指企业通过一系列内部与外部成本控制活动，最大限度地降低成本。取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略

如何做成本领先者：①建立起达到有效规模的生产设施，尽可能降低成本②努力做好成本与管理费用的控制工作③最大限度地节约用于研究开发、营销、服务、广告等方面的费用。 标新立异战略（差异化战略）：指提供与众不同的产品或服务满足客户或消费者需求，以便在竞争中赢得比较优势的战略。

外观设计--品牌形象--生产技术--制造材料--营销手段--售后服务

目标集中战略：指以某个特定的消费者群体，某产品或服务系列的一个细分区段或某一个地区市场为目标，通过一系列优化市场行动，逐步赢得目标市场竞争优势的战略。 成本集中战略：在细分市场上针对成本要素中的差异性采取行动。 差异化集中战略：发现并满足细分市场上客户的个性化需求。

49.一体化战略：前向一体化战略-指进入客户或消费者业务领域，获得分销商或零售商控制权或所有权的战略。 后向一体化战略-沿着物流链向后延伸业务的战略。横向一体化战略-在水平方向上整合其他企业或经营单位，扩大经营规模，促进组织发展的战略。（合并收购接管。）

50.多样化经营战略：集中多样化战略—指在集中资源发展原有业务基础上，增加新的与原有业务相关的产品或服务。 横向多样化战略—紧密型、松散型。指在保持现有业务的基础上，增加生产新的与原有业务不相关的产品或服务的战略。

51：增强型战略：市场渗透战略-主要通过广泛而强有力的市场营销活动，不断扩大已经登录市场的产品或服务的市场占有率的战略。 产品开发战略-通过优化升级或新创产品或服务，提高产品或服务在原有市场上或新市场上的占有率，以获取竞争优势的战略。 市场开发战略-把现有的或新的产品或服务打入新的市场，从而实现扩大市场空的战略。 52.退出型战略：紧缩战略-通过减少对长期性收益项目的投入，弱化扶持力度，获取短期利益等措施，逐步放弃经营部分业务、产品或服务的战略。 剥离战略-把一个子公司，事业部或其他性质的业务机构从主体中分离出去的战略。 清算战略-把一个独立核算业务单位的全部资产的所有权整体或分割转让的战略。

53.战略与组织结构关系：首先，政略计划的实施必须依托一定的组织结构；其次，组织结构对战略计划的实施具有促进或阻碍作用；最后，组织结构必须随着战略计划的变化而变化。 54：组织生命周期：

生命时期 生命状态 环境特征 结构特点 创立时期 诞生 不稳定/简单 简单 非正规 创业者主导 正规化时期 成长 稳定/复杂 细分 规范化 管理职能化 扩张时期 成熟 稳定/简单 多业务 多单位 利润和投资中心自主决策 简化 收缩 撤销 衰退时期 衰老 稳定/复杂 整合 破产时期 死亡 不稳定/复杂 分割

战略特点 目标集中 成本领先 标新立异 一体化 多样化 紧缩 剥离 破产 清算 55.重组：指通过人员精简、规模适度化或组织层次减少等手段改造组织结构，使组织中的员工人数，业务单位数量和组织层次减少，进而达到收缩组织规模的一种管理技术。 流程再造：指重新设计和构建工作岗位、生产过程或业务流程。 主旨：降低成本，提高产品质量，升级服务水平和加快生产速度。 56：战略评价标准：适应性、可行性、可接受性、风险性、竞争性。

57：战略评价技术:获利能力评价技术、股东价值评价技术、高标定位评价技术。 58：战略控制的方式：事前控制、时候控制、过程控制—按时间分类 财务控制、生产控制、营销控制、质量控制、成本控制、供应商控制—按类容 无为型控制、开关型控制—按行为分类