情景模拟 情景模拟原则 情景模拟的操作程序 公文处理 角色扮演 系统仿真 辩论 即席发言
与人谈话无领导小组讨论
情景模拟
所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。它是一种行为测试手段。由于这类测试中应试者往往是针对一旦受聘可能从事的工作做文章，所以也被称为“实地”（intray）测试。面试官将为他们提供一种有代表性的模拟情况，需要他们完成应聘岗位上的典型任务，然后对其工作质量进行分析。
情景模拟假设解决方法往往有一种以上的方法，而且测评主要是针对对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括
两个以上的人之间相互影响的作用。一般情况下，这种测试有时间限制。应试者必须对要做的工作安排轻重缓急，然后在规定的时段内完成尽可能多的任务。
情景模拟需要了解组成工作重要方面的子工作。因此，需要对工作进行调查研究。方法大致有以下两种：（详见“工作分析”中的调查方法）
（１） 在职面谈。这种方法的优点是显而易见的，因为一个经理如何安排时间，什么事情对工作最重要，必须对哪些问题作出决策等等，只有这位经理最清楚，通过对经理的面谈，可以了解到管理人员应该具备哪些素质，或者说管理工作应该有哪些要素。
（２） 关键事件法。它主要应用在工作分析、行为鉴定、建立评分等级、人员选拔和训练、领导等等。关键事件法是由一组程序组成的，用于收集操作人员行为的直接观察结果，从而提高他们的解决问题以及确立心理原则的潜在能力。关键事件法概括了收集事件的程序，这些事件具有的特殊的重要性，而且符合系统定义的标准，一个事件就是一个可以观察的人类活动，这些活动本身是完整的，可以进行对主体的推测和预测。要称得上关键，这个事件必须发生在行为目的或意图相当清楚展现在观察员眼前之时，它的后果必须是确定的，从而对它的影响不在任何的怀疑。
情景模拟的优点：
（１） 信度高。情景模拟测试的信度，比其他测评的方法更高，一般在０．７４到０．９５之间。
（２） 效度高。情景模拟有较高的效度，这也是它明显优于其他测评方法的一个长处，它的效度一般在０．４５到０．６５之间。
（３） 预测性强。根据有关企业进行情景模拟以后，发现一年以后自信的预测性Ｒ＝０．４６，半年以后自信性Ｒ＝０．６９，这说明情景模拟的预测能力是很强的。 （４） 使被试者进行了一次系统的模拟练习，提高了管理水平。
情景模拟的缺点：
（１） 时间较长。情景模拟的设计工作在一般在一个月以上，主试培训一般在３－５天，有时达到两个星期左右。情景模拟的实施一般是一到三天。 （２） 费用比较高。 （３） 要有专家指导。
（４） 由于以上的缺点，情景模拟中它一般都局限于高层次的管理人员或特殊的专门人员，如果要进行大面积的情景模拟，它的信度、效度都会明显下降，会由于费用的提高而
得不偿失。
（５） 由于测试情景是模拟的，而不是真实的，那么有些特定因素会影响候选人的表现。如果他们感到紧张，或是缺乏该岗位相关的背景知识和经历，他们的应试表现就会比较糟糕。
（６） 还有一些别的问题，例如，沉重的设备可能不容易搬到测试现场，未经训练的求职者可能弄伤或损坏贵重设备，而且编组测试的成本较高。
对策：
（１） 在员工招聘中先用其他的方法筛选掉大部分不合格的应聘者，在最后阶段才用情景模拟方法测评，这样既可以节省时间，又可以降低费用。
（２） 请专业公司或专业机构来主持情景模拟。企业自己不要轻易主持情景模拟，这样费用太高。
由于情景模拟设计复杂，准备工作时间长，费用比较高，正确度比较高，因此在员工招聘中往往在招聘高级管理人员时运用情景模拟。
情景模拟可以包括许多内容，但它主要的内容有公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演客即度发言等。
情景模拟原则
我们在设计情景模拟时，应该考虑以下一些原则。 （１） 应该在明确管理行为要素的定义的基础上，进行评价。
（２） 应该采用各种各样的评价方法。 （３） 应该采用各种类型的工作选择方法。
（４） 主试应该知道成功的要诀是什么，他们应该对该工作和该公司有比较深刻的了解，如果可能的话最好能够从事过该工作。
（５） 主试应该在情景模拟前得到充分的培训。 （６） 观察到的行为数据应该在主试小组里进行记录和交流。
（７） 应该有主试小组讨论的过程，汇总观察的结果，评价要素并作出预测。
（８） 评价过程应该分解一个个阶段，以推断总体形象，评价总体评分或最终预测的形成。
（９） 评价对象应该在一个确切含义的标准下接受评价，而不应该相互作为参照标准，也就是说事先最好要有一个常模。
（１０） 预测管理的成功必须是判断性的。
情景模拟的操作程序
情景模拟是一项科学的测评方法，因此，它的操作也需要有科学的程序。
１． 准备工作。各种内容的情景模拟，准备工作是不一样的。
（１） 公文处理的准备工作。 Ａ事先要编制好评分标准。 Ｂ公文要与测评目的紧密结合。
Ｃ要规定一个尽可能和真实环境相似的环境。 Ｄ安排一个尽可能和真实环境相似的环境。 Ｅ指导语要清楚、详细。 Ｆ准备好足够的办公用具。 （２） 与人谈话的准备工作。
Ａ事先要明确通过与人谈话要测试被试者哪些心理素质和潜在能力。
Ｂ每一次测试的被试者不能太多，否则主试及其助手会因为疲倦而评分标准不一。
Ｃ评分要及时，过后要影响评分准确性。
Ｄ根据需要可以选用与人谈话的三种方法中的一种、两种或三种。
Ｅ扮演者扮演要真实，要有一定的实践经验。
Ｆ要让被试者事先知道将应付某些情景的必要的材料和数
据。
（３） 无领导小组讨论的准备工作。
Ａ每小组的成员以５－７名为佳，不要少于３名，也不要多于１０名。
Ｂ讨论的时间要根据人数多少而事先规定，平均每个人安排５－１０分钟。
Ｃ讨论时用的桌子最好是圆桌，或者干脆不用桌子，大家围坐在一起，尽有不用长桌，因为长桌有长级和下级之分，要使每个人都认为自己与他人是平等的。
Ｄ讨论前应该向被试提供必要的背景材料，，否则讨论会泛泛而谈，流于形式，这样就不能够显示被试者必要的素质和潜在能力。
Ｅ讨论的内容一般是一个案例。
Ｆ讨论前要规定每个被试者必须最少发言一次，多发言不限制，但每个被试者累计发言时间最多不能超过１５分钟。 Ｇ准备好评分标准，每人主试人手一份。
Ｈ主试的人数３－５人为佳，每项指标以５分制评分，以平均数作为该被试者的成绩。 （４） 角色扮演的准备工作。
Ａ事先要作好周密的的计划，每个细节都要设计好，不要忙中出错，或乱中出错。
Ｂ助手事先训练好，讲什么话，作什么反映，都要规范化，
在每个被试者面前要做到基本统一。
Ｃ编制好评分标准，主要看其心理素质和实际能力，而不要看其扮演的角色像不像，是不是有演戏的能力。 （５） 即席发言的准备工作。
Ａ题目可以是一个，也可以几个，应该是每个被试者准备的时间一样多，准备时间以５－１０分钟为宜。 Ｂ事先编制好评分标准，每一种因素都要可以评分。 Ｃ评分要抓住主要的心理素质，但也不要一些细节问题，因为往往这些细节问题，反映出一个人的潜在的心理活动和潜在的能力。
２． 实施评估。一般常用的有下面一些程序。 （１） 观察行为。 （２） 归纳行为。 （３） 为行为打分。 （４） 制定报告。 （５） 重新评分。 （６） 初步要素评分。 （７） 制定要素评分表。 （８） 主试讨论。 （９） 总体评分。 （１０） 其他评论。
３． 主试的培训。这里的主试有时又可以称为评价员，主
试素质的高低、业务水平的高低，直接影响情景模拟的效果。主试一般由两方面的人员组成，一种是企业中有实际经验的管理人员，另外一种是有关学者。主试培训主要包括以下一些内容。
（１） 给出某种行为的定义。
（２） 主试参加一些特别设计的练习，来提高他们区分行为表现好坏的能力。
（３） 向主试展示一个例子，说明应该怎样来记录行为，必须做哪些笔记。
（４） 主试在一个练习中学习如何观察行为，并如何得到观察的反馈意见。
（５） 主试练习如何交流观察到的行为的信息，如何得到完整的信息，以及如何收集有意义的反馈意见。
（６） 在第四和第五步，在模拟中的每一项练习中都要进行。
（７） 主试参加一次主试模拟讨论，使他们认识到行为数据在最后讨论过程中的重要性，使他们充分认识到每一次评分对于情景模拟都是十分重要的。在主试训练中，最好用摄像机把主试训练的内容录下来，然后放给主试看，接受培训的主试会大吃一惊，他们在观察时可能忽略了重要行为，遣漏了大量重要的信息，这样可以使他们的观察能力有明显提高。
公文处理
公文处理是情景模拟的一种主要的形式。公文一般由文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等组成。在被试者受试前，应该向他介绍有关企业的背景材料，然后告诉被试者，他现在就是这家企业的负责人，全权处理各种文件，要使被试者意识到他既不是在演戏，也不是代理职务，而是一位真正的手握实权的负责人。公文可多可少， 一般不少于５份，不多于３０份，每个被试者要批阅的公文可以一样，也可以不一样，但难度要相似，公文有来自上级的，有来自下级的，有组织内部和外部的各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要的大事。根据公文的数目和难度，规定完成时间。在处理过程中，评价人员观察被试者是否分别轻重缓急，是否恰当地授权下属。处理完评判人员还要对被试者进行采访，要求被试者说明为什么这么处理。 谈话可以按以下这种方式进行，首先由被试者讲讲他是怎么做的，他应该说明：
１． 材料是否看过，是否都做了答复。
２． 是否将每一份书信均按重要性来分类，然后做答复。 ３． 采用了其他哪些方法。
然后评价人员问被试者做出每项决定的理由，看其理由是否充足，决定是否果断。
采访一般为２０分钟，接下来评委对他们的鉴定讨论１０分钟，交换意见，力求达成一致，共同给出一个分数并记录下来。
角色扮演
角色扮演是情景模拟中的一个重要方法。它就是要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
例如，要求被试者扮演一名高级管理人员，由他来向主试扮演的下级作指示，下命令；或者要求被试者一名车间主任，请他在车间里直接生产。
又如，在公司总经理充当副总经理，若干主试者或其他人扮演其他角色，如总经理、各部门经理、秘书、外单位人员等；在一定时间（如半天），被试者和主试者分别按角色进行扮演。这一过程中，可设计各种情景，例如，财务部经理请示员工年终奖金发放问题，人事部请批员工招聘方案，产品开发部汇报开发新产品的思路，秘书请示会议安排事项，外单位来电商谈商务问题，公司办公室主任告知刚发生的突然事件并请示处理方法，等等。
在测评中要强调了解放试者的心理素质，而不要根据他临时作出的意见作出评价，因为临时工作的随机因素很多，不足
以反映一个人的真才实学。有时可以由主试主动给被试者施加压力，如工作时不合作，或故意破坏，以了解该被试者的各种心理活动以及反映出来的个性特点。
系统仿真
系统仿真是情景模拟的一种方式，有时又称为商业游戏，或者称为商业竞争法、仿真游戏法。它是在纸上或计算机上进行经营管理的操作，被试者可以及时得到反馈信息，以便了解自己的经营效果，最后以企业的经济效益来反映被试者的心理素质和潜在能力的一种方法。
一般来说，系统仿真是情景模拟的一种变式，也就是说把情景模拟的许多可以数量化的内容搬到计算机上来操作。系统仿真可以仿真各种企业，系统仿真规定的经营管理时间可长可短，一般为三到五年，被试者的身份一般是总经理或厂长。通过系统仿真可以在较短的时间内了解被试者在三到五年中的实际管理业绩。为了充分发挥系统纺真的长处，克服其短处，我们在组织系统的仿真时要注意以下几点： （１） 精心编制好反馈系统，否则系统仿真的效果就不理想。
（２） 应该尽可能计算机化，否则时间太长，工作量太大。 （３） 事先向被试提供有关的背景材料，否则被试者无从入手。
（４） 要规定操作时间，根据难度可以安排在１－３小时之内完成。
（５） 详细编制指导语，使每个被试者知识系统仿真的基本规则和怎样操作计算机。
辩论
在情景模拟中一项用以衡量人员合作精神的项目是辩论。辩论是个集体项目，着重考察团队精神和处理冲突能力。
辩论的辩题很重要。一般选择中性的题目。如“公司应该制定更多的制度来加强管理”、“领导者的权威来自职权本身”、“金钱是万能的吗？”等等。 方法如下：
首先将候选人按抽签的方式分为正反两方，每组成员相等，３－４名；分两个小组进行讨论、酝酿；每组的各个成员依次发表观点，即个人发言，最后一位将总结本方的观点。自由辩论，这时将打乱先后，相互询问质疑。时间分配一般如下：分组准备时间２０分钟，个人发言每人５分钟，自由辩论６０分钟。
评委应从下面几个方面进行观察：候选人是否注意倾听对方陈述的观点；自己在表达观点时与所举的事例是否一致；进行辩论时是否注意内部合作；辩论是否离开了论题；
能否敏锐地抓住对方的漏洞进行反驳；谁是辩论的中心任务等等。
即席发言
即席发言是情景模拟的一种形式。它就是指主试给被试者出一个题目，让被试者稍作准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。即席发言主要了解被试者快速思维反映能力、理解能力、思维的发散性、语言的表达能力、言谈举止、风度气质等方面的心理素质。即席发言的题目往往是做一个动员报告、开一次新闻发布会、在职工联欢会上的祝词等等。在即席发言以前应该向被试者提供有关的背景材料。 下列题目可以做为参考： １． 请谈谈领导授权的重要性
２． 请谈谈在合资企业中掌握外语的重要性 ３． 请谈谈在工作中处理人际关系的重要性 ４． 请谈谈职工培训的重要性 ５． 请谈谈安排好工作日程的重要性 ６． 请谈谈与下级一起召开例会的重要性 成功的标准：
１． 思路清晰、层次分明 ２． 语言流畅
３． 观点明确 ４． 内容吸引人
５． 能用具体可信的事例说服人 ６． 上场镇静
７． 声音响亮、抑扬顿挫 ８． 动作自然 ９． 口头语少 １０． 目光交流
与人谈话
与人谈话是情景模拟中的一个重要方法。与人谈话主要分为三种类型：电话谈话、接待来访者和拜访有关人士。与人谈话可以和公文处理在同一时间内交替进行，这样更增添了工作情景的真实性。
Ａ电话谈话。被试者在电话谈话中，可以反映出他的心理素质、文秘修养、口头表达能力处理问题能力等等。电话谈话可以分为接电话、打电话两种，接电话往往是被动的，打电话往往是主动的。
Ｂ接待来访者。来访者可以有各样，根据需要，有的是来谈生意的，有的是来推销产品的，也有的可能是来叙旧的，或者是来纠缠的，这些来访者都是由测试者扮演的。在被试者接待来访者时，可以观察他在接待时的态度怎样，驾驭谈
话的能力如何，快速处理难题的能力如何，如何处理公事和私事的关系等各方面的能力。
C拜访有关人士。在企业管理中主动找某些人谈话是管理活动的一项重要内容。这些有关人士可以包括上级、同事、下级、重要客户、司法人员、新闻界人员等等，这些人员由主试扮演。主要观察被试者以下几个方面的能力；待人接物的技巧，语言表达能力，热情真诚的程度，应付各种困难的能力，有关的知识等等。
无领导小组讨论
所谓无领导小组讨论，就是指一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
在一般情况下，每个小组会有一名被试者以组长的身份出来负责这些问题，出来主持会议，这个人的领导能力相对较强。根据每一个被试者在讨论中的表现，可以从以下几个方面进行评价：领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抵抗压力的能力、经历、人际交往能力等等。也可以要求被试者讨论完以后，写一份讨论记录，从中分析被度者的归纳能力、决策能力、分析能力、综合能力、民主意识等等。
例：让小组成员６人或８人，从下列题组中，选择一个题目进行讨论，并将讨论结果记录下来。 １． 一个管理者最重要的职能是什么？ ２． 怎样才能提高职工的工作积极性？ ３． 中关村开发对公司的发展有何影响？
４． 聘请外国足球教练来华执教，对中国足球的未来有何影响？
５． 中国如何才能成为世界的强国？ ６． 中华民族有哪些缺点和优点？ 时间：６０分钟。
又如IBM曾运用这种方法来选拔经理人员。讨论小组由6人组成，首先，每个人假设自己为某一部门的经理候选人做5分钟的自我陈述，然后，各自以不同的部门经理的角色共同讨论某一问题，主试者根据被试者的实际表现，按照7个项目对他们进行测评。 这7个项目是： 进取心 说服力 口头沟通 自信
压力承受力 精神状况 人际交往
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