作者：汤莹滨 左珍珍
来源：《商讯·公司金融》 2017年第3期
一、传统出版社开发与运营竞争性教辅的背景和意义
1．背景
(1)传统出版社几乎没有开发运营竞争性教辅的经验与能力
长期以来，一些传统出版社倚靠公告类教辅的开发与维护维持出版社的运营和发展，销售以系统内发行为主，新华书店长期以来一直都是发行中小学教材教辅的龙头老大，形成了一套属于传统出版社特有的销售、定制和配送网络。传统出版社出版竞争性教辅多是与民营书商合作出版的形式，编辑、销售人员对市场竞争性教辅领域不了解，不熟悉，没有真正参与到市场竞争性教辅市场中去。因此，传统出版社的编辑几乎没有策划市场竞争性教辅的胆量、经验和能力，销售渠道也没有建立。
(2)市场竞争性教辅长期以来被民营书商掌控，质量参差不齐
零售市场长期被民营书商所占据。由于民营书商普遍策划、编辑能力有限，教辅市场存在着思想内容陈旧、质量参差不齐的现象。
2．意义
(1)竞争性教辅的市场需要高质量的教辅图书
在教育改革日新月异的今天，教育理念不断更新，然而被民营书商长期占据的教辅市场，因为专业策划编辑人员缺乏，与教育最新理念脱轨，教辅图书的策划思想陈旧，编辑质量不过关，不但不能满足当前教育的需要，相反，有许多教辅图书的内容与当前素质教育、核心素养的培养背道而驰。
可以说，市场上急需要符合当前教育教学真实需求的教辅图书，而作为传统出版社，拥有专业编辑及专业作者，仅仅编辑几套系统内图书，不能满足当前多元化市场的需要，传统出版社有责任与义务为零售市场制作高质量的教辅图书。
(2)传统出版社出于自身发展需要要向竞争性教辅转型
作为传统出版社，为了自身发展，提高自身的策划、编辑及运营能力，为了整体提高市场上教辅图书的质量，出版社也需要开始进入市场竞争性教辅市场，研发出既能满足教育需求、又能保证质量的教辅图书。
同时，传统出版社应该意识到，如果长期躺在系统内教辅图书睡觉，不谋求创新与发展，
会丧失掉在教辅市场的策划与运营能力。一旦政策保护消失，传统出版社在教辅领域不堪一击。
鉴于以上原因，传统出版社应该主动出击，开发运营市场竞争性教辅，真正进入零售教辅市场。
二、以C社为例探讨传统出版社开发运营竞争性教辅面临的问题与解决方式
与民营书商相比，传统出版社多为综合性出版社，在开发运营中面临着一些问题，如因为策划与编辑重理论、轻实践：科室壁垒造成的成本耗费：决策贯彻浪费的时间成本；管理方式不够灵活等问题。
这需要传统出版社在投入市场后不断摸索，积累经验。
以C出版社会例，C出版社建社以来，出版公告类教辅近30年，从2012年起，该社意识到如果希望保证教辅编辑团队的竞争优势、提高教辅图书在市场上的竞争能力，需要走市场竞争性教辅出版之路。
1．拓荒：抢占市场
经过慎重考虑，C社认为，传统出版社教辅板块不能够长期依赖公告类教辅，C社考虑到自身在30年系统教辅的策划运营中已经具有丰富的出版资源、能力较强的编辑团队和发行团队，具备进军这一市场，与民营书商竞争的能力。在2012~ 2013年，自主研发《智慧课堂好学案》《TOP巅峰特训》《作文课堂》，抢占市场，2014年推出《新黄冈兵法密卷》。
经过编辑和业编团队无节假日百天奋战，该产品终于顺利面试。2013年在长沙会上一经推出，就得到了《英才教程》《教材全解》《七彩课堂》等全国一线品牌的关注，在全国经销商那里获得了良好的口碑，当年总造货码洋达到1331万。
虽然C社的产品进入市场，取得了很好的口碑，但是第一年退货率较高，处于亏损阶段。刚刚进入全国竞争性市场的C社有收获，同时也面临着巨大的挑战。
●小结与反思
收获：
初步形成全国竞争性产品线。形成了以小学全学科、初高中英语专项、作文专项、试卷类等领域的产品线。
初步形成教辅品牌。产品策划理念新，形式新，其质量获得了全国的认可。“智慧课堂…TOP巅峰特训…新黄冈兵法密卷”开始在全国具备了一定的知名度。
初步建立全国销售网络。通过各方考核，签订品牌省代，以封闭销售的形式，建立各点销售，严防窜货，赢得销售信誉。
以外部引进与内部培养相结合的方式，初步建立了适应全国市场教辅研发和销售的编辑团队与销售团队。培养了一批编辑人才和发行人才。
问题与挑战：
初入市场，经验不足。销售没有找到好办法，发货后基本上是自然销售，退货率没有得到有效控制。
队伍不健全，机制不完善，管理粗放。
编辑仍旧注重产品内容本身，对市场了解不足，项目整体运营把控仍显不足，管理能力和经营意识不足。
管理方式与民营机构比较，成本、改造、物流等运作不够灵活。
综合上述分析，在开拓阶段，C社取得了成绩，有收获，虽说暂时性亏损是市场规律，但不可否认的是，C社自身因为首次进入全国市场，还是给这个市场交了“学费”，造成了损失。同时，也遭遇到了许多同仁的质疑——通常情况下，大家都希望第一年看到效益，同时，大家也对国有出版社能否做出和民营机构竞争的教辅提出了质疑。
面对这样的困境，究竟应该继续前进还是退缩呢？C社开始思索。
2．深化改革：去库存，调整结构，打磨精品
C社经过总结经验教训，意识到：只有在全国竞争性教辅市场中趟出一条路来，以发展抵抗国有出版社竞争性教辅裹足不前，以进攻抵御公告类教辅不可测的危险，以“深化改革，融合发展”来正面面对市场，在市场中学习，在市场中摸索，我们的国有出版社才能保留一支有战斗力、竞争力的队伍，拥有一批能带来丰厚收益的精品教辅，真刀实枪地赢得全国市场。
C社采取了如下策略：
(1)调整结构
对C社四套竞争性教辅《智慧课堂好学案》《TOP巅峰特训》《作文课堂》《新黄冈兵法密卷》，让这四套产品的项目负责编辑重新进行项目策划。对四套项目运营情况做到心中有数，培养编辑的经营观念，寻找项目的盈亏平衡点，并寻找解决方法。
在这样痛苦的自查中，C社发现《新黄冈兵法密卷》和《作文课堂》两个项目，因为目前无法解决的成本核算等问题，存在着结构性亏损，因此当机立断暂停这两个项目。
经过分析，C社将销售重点放在了码洋较高、市场接受度较高、品牌已经逐渐被市场认可、大有希望成为全国精品教辅的《智慧课堂好学案》和《TOP巅峰特训》两个品牌上。
重点抓好精品教辅，做好教辅板块结构性调整，使C社明白了下一步努力方向，集中兵力，重点突破。
(2)去库存、控退货
要想最终达到项目扭亏为赢，想办法去除库存是第一步。C社向民营书商学习，将库存教辅进行改造，第二季进行区域发货，盘活库存。
为了提高销量，严控退货率，C社要求发行团队对各区域销售数据进行跟踪性记录与分析，针对上一季的销售数据，以退货率倒推该季发货率，这样，既避免了盲目铺货，对数据有跟踪和掌控，同时使控制退货有了一个可以操作、可以实现的可能。
(3)精细化管理、严控成本
国营出版社打不过民营书商，产品折扣是个硬伤，从2015年开始，C社从各产品阶段严抠成本，将成本一再降低。
同时，各项目编辑开始养成每上一个新品种，首先进行项目核算的习惯，对成本、退货率进行预估，大大降低了项目风险。编辑也开始向“项目负责人”这个角色转变。
(4)提质量
经过3年在市场上和同类顶级产品的竞争，编辑的研发能力得到了很大的提高。每次推出新产品，或者是改版，编辑都要进行调研论证，走出办公室，听取经销商、老师、家长的建议，使我们的产品不但具有先进的理念，同时也能满足全国的需要。
在三年与市场竞争性教辅对决的过程中，编辑们越来越清晰地意识到，要想全国市场竞争性教辅能够打赢，打造品牌，一定要不断保持我们的创新力和独创性。只有不断贴近市场，不断创新，才能让本套产品质量在全国市场不断保持领先地位。
(5)打造品牌
为了让品牌被全国经销商、老师和学生所熟悉。
每年复习季及开学季，编辑与发行一起，在全国进行产品宣讲和产品送样，使全国经销商开始接受并喜欢我们的品牌，并对国营出版社出版的教辅开始认可。
(6)数字化转型
教辅市场是份额最大，也是反应很灵敏的一个版块。2015年，许多产品开始尝试“线上+线下”的出版模式。C社也意识到，在“互联网+”时代，如果不改变，就会被淘汰．因此势必要顺应时代。教育数字化是最好实现数字化的领域，那么教辅数字化出版一定大有可为。
为了产品的发展，为了文教出版的发展，C社也跟上时代，开始实现“教辅数字化”。
2016年1月数字项目正式启动，基于K12数字产品的战略布局，与12家数字公司及教育机构合作开展了11个项目。以战略合作、资源置换的方式，零成本开发了微课、APP、学习平台等多种形式的数字产品。
产品现已覆盖我社所有教辅图书，促进了教辅图书的销售。截止到2017年5日，微信公众号粉丝量已达27万人，为C社向数字出版转型奠定了基础。
基于以上策略，2015~ 2016年，C社的项目运营已有好转。C社开始看到了希望，项目开始盈利。
●小结与反思
收获：
打造了一支策划能力强，执行能力强，有经营意识的编辑团队。这个团队在与全国市场教辅竞争的过程中，他们不但具有高学历、高研究水平、专业的优势，同时又谦虚地向市场学习，积极调研，寻找市场规律，团结进取。他们知道如何更好地把控质量，让产品更加具有竞争力，能更加准确地了解师生需求，把握市场脉搏。并且懂得团队作战，成为了一个有战斗力、有专业水平的编辑策划团队。
通过3年，逐步调整经销商，对重点区域大力培养．对部分区域进行扁平化销售，以灵活多变的形式为C社建立了一个成熟、稳定、灵活的全国销售网络。
进一步落实精细化管理，抓住成本、库存几个关键点，保证项目稳健盈利。
学会了项目开发的风险预估，通过预算、市场调查等形式，避免盲目上新产品，项目管理更加理性。
产品线基本成熟，教辅数字化已经初具规模。
3．融合发展：项目盈利、产品衍生、整体运营
2016年，C社对教辅板块进一步调整，希望能够真正打通各环节壁垒，真正做到整体运营。
(1)流程细化，落实责任
C社制定了“编辑、数字化、销售部、供应部各环节工作流程细化方案”，将各环节降低风险、节约成本落实到每个流程中。
(2)产品衍生，拓展盈利版图
同时，对于成功的品牌，进一步开发成功品牌衍生产品，由于策划能力日益成熟，销售方式更加稳健，2016年秋季开发的“智慧课堂”衍生产品《智慧课堂口算题》一经面世，就获得了全国各地经销商的一致好评，人教版、北师大版、苏教版等18个品种（上册）首印共计216000册，不到半个月全部断货。
(3)数字化功能寻求转变
研发部门与销售、供应两部门保持传统编印发关系，研发部门为数字部门提供研发支持与建议。数字部门为研发部门提供数字化服务，并提供产品试用反馈。
(4)整体目标数据有效掌控
除了公告类教辅，文教编辑室的发展重心在于发展市场竞争性产品可行性，我们对文教编辑室的市场竞争性产品的各项目进行了测算。确保各项数据能够达到预期，获得盈利。
三、结论
以C社坚信的市场竞争性教辅探索之路，总结C社得失，可以得出以下结论：
1．传统出版社若想不放弃教辅图书板块，进入零售市场是市场的需求也是自身发展的需要，是大势所趋。
2．要坚决执行以项目负责人为核心的贯穿策划——编辑——印刷——销售——物流于一体的项目负责制，编辑要完成从文本编辑向项目负责人的转变。
在目前竞争日益激烈的今天，无论从策划到运营都对传统出版社提出了更高的要求。为了打破国有传统出版社传统管理造成的壁垒，应该采取项目负责制，突破壁垒。
(1)选题的产生应该考虑传统出版社自有渠道及编辑的自身优势，应该谨慎选择，切忌盲目多上项目，应该看准一个项目，做深做透。
(2)选题的策划阶段既要考虑教育理念的引领，同时要兼顾市场需求。要多调研，多做同类产品比较分析，多次修改，才能做出一套既具有专业引领价值、又满足一线师生需求的好书。
(3)在“互联网+”时代，选题策划应该将纸媒和数字化策划统一策划，满足当前师生需要。
(4)项目确定下来，要做好预算，做好成本预估，做好退货率预估，找到盈亏平衡点。C社在近几年来已经形成了成熟的成本预估，能够在项目研讨阶段就进行项目盈亏预判，避免项目盲目上马，控制成本也能找到关键节点。
(5)编印发阶段，应该严格按照核算进行，注意印刷和物流的时间成本。
(6)在市场竞争性教辅中，首印量和退货率决定项目的后期成败，因此，项目负责人在项目运营中应该严控两个数据，以免导致退货率不可控。
(7)做好产品反馈及来年修订工作。
(8)在一套产品成功，建立成熟的品牌之后，可以考虑跟进系列产品，使自身出版社的产品丰富，并且互相推动，互为补充。
综上所述，传统出版社进入全国竞争性教辅市场是一个艰难的过程，它要经过一个艰苦的阵痛期，但是，在这样的孕育期里，在市场上真刀实枪地摸爬滚打中，传统出版社开始把握教辅图书市场脉搏，打破长期以来的“国企图书运营方式”，学会了市场性策划、经营、销售，锻炼了一批团队，并且项目开始走向盈利。可以说对传统出版社的团队建设和发展是非常有意义的举措。
但是，传统出版社也还有制度的壁垒和局限，面对市场的激烈竞争，互联网时代的到来，内容载体的不断丰富，传统出版社还需要继续深化改革，不断进取，保持优势，适应市场，准确寻找自身定位，才能在教辅图书市场中创出一方天地。
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