沃尔玛的营销风险管理

营销风险管理

一、沃尔玛概况

（一）世界的沃尔玛

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。成功之道：天天平价，薄利多销；顾客第一，微笑服务；善待员工，公平待遇。

自有品牌：Great Value、Athletic Works、Durabrand、Original、Simply Basic、Kid Connection、Mainstays、劲量等。

（二）神奇的“商业营销”模式

成功者有成功者的哲学，成功有成功的理由。多年来，沃尔玛矢志不虞地采用基于“总成本最低”这一经营原则的“商业营销”模式，一路走来，一路壮大。并在追求“总成本最低”的“商业营销”模式上显示出自己的“万丈雄心”。

在下一轮成长阶段，沃尔玛将进一步推行自己的“商业营销”模式，它会将“最低总成本”的法则延伸到消费者这一端——它将尽力去改变消费者的行为模式，使之从“情感品牌购买”转变为“购买总的经济价值”；慢慢地，沃尔玛将用自有品牌（Private Brand）取代其他品牌，并帮助消费者在沃尔玛和山姆会员店购物时学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了较低的家庭用品的总成本——虽然有时它的价格也会高一些，但却因便利、花费时间少以及其他方面的成本节约而得到补偿。

（三）沃尔玛在中国

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛在中国主要有两种形式：沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国

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创造了超过50,000个就业机会。

（四）沃尔玛在中国的战略

1、坚持本地采购

目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。

2、人才本土化，多元化，培养和发展女性员工及管理层

目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

3、沃尔玛中国企业社会责任计划

沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时。

4、沃尔玛中国可持续发展概况

沃尔玛中国的可持续发展计划与中国政府在环境、社会以及能源方面的目标十分契合，也和沃尔玛全球的可持续发展目标同步。沃尔玛在中国的可持续发展目标及相关核心项目主要包括：

 建设环保节能的商场  销售环保商品

 建立世界领先的高价值可持续发展供应链

二、营销风险分析

市场营销风险，是指企业在开展市场营销活动过程中，由于出现不利的环境因素而导致市场营销活动受损甚至失败的状态。企业在开展市场营销活动过程中，必须分析市场营销可能出现的风险，并努力加以预防，设置控制措施和方案，最终实现企业的营销目标。

（一）环境风险

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1、系统环境

营销渠道不可能存在于真空中，他们必须在不断变化的外部环境中运作，而这些外部环境又时时影响着营销渠道管理，从而给企业的渠道营销决策带来风险。因此有必要事先了解影响营销渠道系统的环境因素。

经济环境（衰退、通货膨胀、通货紧缩和其他经济问题）、社会文化环境、科学技术环境、法律环境等任何一个环境因素的变化都会给沃尔玛带来不确定的风险。

2、行业环境风险

作为一个国际性的零售连锁企业，沃尔玛的竞争对手众多。不仅有同样国际化打的家乐福，也有各个国家的强有力竞争对手，如，德国的阿尔迪、日本的永旺、中国台湾的大润发等。细化到各个城市又会有地区、城市的零售连锁，好比在福建的沃尔玛会面临新华都、中闽等，竞争环境极为激烈。

（二）产品风险

产品风险是指产品在市场上处于不适销对路时的状态。产品风险又包括产品风险、产品功能质量风险、产品入市时机选择风险和产品市场定位风险、产品品牌商标风险等。

1、服务风险

沃尔玛的产品就是其服务，虽然沃尔玛已经有“三米原则”、免费停车、 “山姆休闲廊”、阑克施乐文件处理商务中心（可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。）等特色服务。然而这些服务都是为顾客带来便利性的附加服务，其他的竞争者也有类似服务，而且此类服务容易为竞争者所模仿。沃尔玛应提供一种体现沃尔玛经营理念、经营文化、竞争者无法模仿的独特服务，尤其是个性化服务。同时，也应该在建筑风格、货架设计、货品摆放、购物气氛上做足“沃尔玛”文章。

2、自有品牌风险（新产品）

沃尔玛旗下有Great Value、Athletic Works、Durabrand 、Original Simply Basic、Kid Connection、Mainstays、劲量等自有品牌，这些自有品牌可以说是沃尔玛的新产品。自有品牌可以在沃尔玛以更低的价格出售，占据更好的货架位置，零售商对其更关注，确实有一定的优势，也可以扩大企业业务范围。

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但也给企业带来自有品牌的运营风险。沃尔玛的专业毕竟不是产品制造商，在产品生产方面也就是产品品牌的研究、开发将面临一定的风险。自有品牌对沃尔玛原先的零售品牌形象也会造成一定的风险。

（三）定价风险（沃尔玛的定位风险）

定价风险是指企业为产品所制订的价格不当导致市场竞争加剧，或用户利益受损，或企业利润受损的状态。定价风险包括：低价风险、高价风险、价格变动风险。

低价风险。低价是指将产品的价格定得较低。沃尔玛打的口号一直是“低价”。从表面上看，低价有利于销售，但定低价并不是在任何时候、对任何产品都行得通。相反地，产品定低价，一方面会使消费者怀疑产品的质量，另一方面，使企业营销活动中价格降低的空间缩小，销售难度增加。其次是产品订低价依赖于消费需求量的广泛且较长时间内稳定不变。而实际上，消费者需求每时每刻都在变动之中，因此企业这种价格的依赖性是非常脆弱的。价格便宜并不意味着消费者拥有更多的消费选择的自由，可以获得更优质的，多样化的消费品。

（四）分销渠道风险（市场扩张风险）

分销渠道风险是指企业所选择的分销渠道不能履行分销责任和不能满足分销目标及由此造成的一系列不良后果。分销渠道风险包括分销商风险、储运风险和货款回收风险等。

沃尔玛的一个主要的渠道风险是沃尔玛开始电子商务渠道、免费送货。该如何处理网络渠道与传统渠道之间的平衡关系是沃尔玛的一大难题。早在2008年，沃尔玛就在巴西推出电子商务业务。目前沃尔玛已通过其Asda.com部门在美国和英国发展了强大的网络销售业务，并计划在中国和日本推出电子商务业务，希望通过网上业务扩张全球新市场，提升整体销售额。在沃尔玛网络营销战略影响下，其它美国零售商也竞相利用网络扩展业务。家乐福、美国标志性服饰品牌盖普（Gap）、美国网络零售商亚马逊等竞争对手实力都不容小觑。

沃尔玛网站推出免费送货服务将面临一重风险，就是总营业额可能受到影响。，沃尔玛借免费送货加强了网站销售之后，很可能因此影响了实体超市的营业额。此外，沃尔玛亦要面对另一难题，就是研究机构RBC最近的一项统计显示，美国一半有孩子的家庭，打算在今年的假期购物季度内减少消费，部分人更表示

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完全不消费，因为对美国经济前景感到担忧。因此沃尔玛的当前急务，是尽量刺激消费者进行更多消费，而不是减少他们的整体消费额。

（五）促销风险

主要是指企业在开展促销活动过程中，由于促销行为不当或干扰促销活动的不利因素的出现，而导致企业促销活动受阻、受损甚至失败的状态。促销风险包括广告风险、人员推销风险、营业推广风险及公共关系风险等。

企业开展公共关系，目的是为企业或其产品树立一个良好的社会形象，为市场营销开辟一个宽松的社会环境空间。开展公共关系需要支付成本，如果该费用支出达不到预期的效果，甚至无效果或负效果，则形成公共关系风险。沃尔玛的公共关系风险是各方抵制、企业形象等方面的风险。

对于沃尔玛的批评，主要集中在于其破坏传统社区生活方式，对于环境的破坏，反对工会、对于员工的剥削以及在诸如中国大陆和印尼等地开始“血汗工厂”等方面。其中工会、社区群体、草根组织、宗教团体、环保组织都明确主张反对沃尔玛集团的公司政策、运作手段，甚至是消费该集团商品或服务的消费者。而在国际采购、产品供应、环保措施、贸易补贴的使用以及劳工福利政策等也有批评的声音。

在2005年，为了能利用自身的影响力去影响大众抵制沃尔玛，工会新设立了一些组织、创办了一些网站用于加强宣传。这其中包括了觉悟吧沃尔玛（Wake Up Wal-Mart）、沃尔玛围观团（Wal-Mart Watch）。

由于沃尔玛的偏低劳工福利等因素，美国有些城市抵制沃尔玛在本城市开设店铺，在中国广州，本土零售行业也一直抵制沃尔玛，沃尔玛通过控股好又多分店的形式进入广州，但其控股的岗顶店，销售商品的品种和食品的有效期都明显落后于客村好又多店。

（六）本土化风险

进入其他国家时，他国的物流系统、信息统条件可能无法支撑沃尔玛的配送、信息需要，成本降低优势无法显示。以中国为例： 1、物流系统，难降成本

我国高速公路发展水平还是比较低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心

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密集建店的做法无法在中国实施。 2、信息系统，难显优势

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

3、本土化，屡遭忽视

制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。

（七）融资风险

门店高速扩张、数十家独资子公司的设立，必然缩紧沃尔玛的资金链。这时候，如何合理控制资金风险是一个问题。

三、风险管理措施

（一）环境——掌握信息

企业从设计产品开始，到定位、分销和促销活动的全过程，都必须深入市场，进行调查研究。通过市场的调研活动，掌握相关的情报资料信息，包括顾客需求信息、竞争者信息、国家宏观经济及相应的政策信息、国际政治与经济形势以及其他信息。企业的营销活动，必须在充分掌握了相关信息资料的基础上才能顺利展开，否则企业营销活动就会产生风险。

（二）产品——个性是关键

沃尔玛应提供一种体现沃尔玛经营理念、经营文化、竞争者无法模仿的独特

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服务，尤其是个性化服务。使消费者一感觉到类似的东西就想到沃尔玛，形成特有的“沃尔玛印象”。同时，也应该在建筑风格、货架设计、货品摆放、购物气氛上做足“沃尔玛”文章。做出不一样的沃尔玛个性。

（三）定位——随机而变

定位不是一成不变的，因为消费者的需求不是一成不变的。沃尔玛一直以低价位定位，然而，随着时代的发展，沃尔玛应关注消费者需求的变化，关注顾客真正需要的是什么。是时尚？是个性？是多样化、国际性的选择？如何避免定位风险？——把握消费者的需求，随时代的变化、消费者的变化而变化。

（四）渠道——统一或是取舍

无法否认网络这一新渠道确实是一个极大地诱惑。同时，随着各大企业纷纷加入互联网新渠道，纷纷在新渠道上开拓市场，沃尔玛的何去何从又是一个问题。

开通沃尔玛网上商城后，沃尔玛应采取一定的策略让消费者加大购买，不管是实体店还是网店，都应该采取措施加大消费者对其关注度，通过加大购买来增加营总体业额。同时，应用原有的优势创建网络商城的成本优势、品牌优势等。

（五）促销——公共关系和谐

加大公益投入，关心员工福利，改变企业形象。对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠，为慈善机构募捐。积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金。

（六）本土化——人才文化本土化

现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。

海外公司的本土化战略也必然离不开企业文化的本土化。而文化的本土化又取决于人才本土化，因为人才是文化的倡导和维持者。因此沃尔玛要尽力开发利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的主体，这也是海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。人才本土化还要与文化本土化相结合。人才本

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土化要想得到进一步的深入发展，必须实施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化来统帅人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以适应当地风俗习惯，适应当地的人文环境，使人才本土化获得进一步持续深入的发展。

同时，沃尔玛实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展。

（七）融资——多渠道集资“补血”

沃尔玛海外市场扩展迅速，需要靠多种融资渠道募集资金，借地方放松融资政策之时发行人民币债券是一种新的融资途径，有助于进一步优化企业资产结构，且融资成本不高，发行风险也不大。

（八）构建沃尔玛公司的风险管理体系

沃尔玛公司风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立的与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和将相关风险控制到企业可接受的水平，从而实现企业的目标。

风险管理的“三条防线” 1．第一道防线：业务部门防线 2．第二道防线：风险管理部门防线 3．第三道防线：内部审计防线

此外，一套以董事会为中心的有利于风险管理的治理结构，这是三条防线能正常发挥作用的基础。通过风险识别—风险缓和—行动计划—绩效评价的流程设计，体现风险管理的动态过程性。

四、启示

1、应构建适合企业自身特征的风险管理框架。

该框架应该包括两个方面：①在完善的公司治理结构基础上，建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架。②建立科学有效的风险管理流程。

我国绝大多数中小企业出于成本利益的考虑并没有建立风险管理体系，因而在面临金融危机时极其被动，所以中小企业应结合自身情况，建立简单而有效的风险管理和内控体系。

2、应培育先进的风险管理文化。主要应从两方面入手：

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①建立健康的全员风险价值观念。 ②加强员工培训和沟通。

3、应树立科学的风险应对策略观。

企业的风险应对策略包括风险规避、风险减少、风险转移和风险承受等。企业应从整体上分析风险影响的效果，以企业价值最大化为原则而不仅仅是以股东价值最大化来选择具体而有效的措施。对于不能承担的风险，企业要主动规避；对于那些可以采取措施降低、分担的风险，企业要综合运用各种有效的管理方法来加以控制；而对于发生概率很低的风险，选择风险承受也是一种积极而有效的风险应对观。只有灵活地选择适合企业的风险应对策略，才能真正地建立起本土企业的风险应对系统。

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