供应链中的_牛鞭效应_成因及对策分析

Vol116,No.1

JournalofIndustrialEngineeringΠEngineeringManagement

2002年第1期

研究

简报

供应链中的“牛鞭效应”———成因及对策分析

傅　烨,　郑绍濂

　　摘要:本文从委托代理理论出发考察了供应链“牛鞭效应”的成因,指出供应链中的“牛鞭效应”和其他效率损失问题其根源在于供应链的结构。即供应链中任何一对买卖双方都具有双向的委托代理关系,而这种关系由于信息的不完备、契约的不完善,包括缺乏有效的激励与监督机制导致委托和代理双方产生了目标与结果的重复次优选择问题。

　　关键词:供应链管理;委托代理理论;信息一体化;合作与信任

　　中图分类号:F271,F06219　　文献标识码:A　　文章编号:100426062(2002)0120082202在任何一对委托代理关系中,由于传统供应链结构的限

引言

一直以来,许多制造企业经常发现他们所面临的产品需求量波动很大,其程度要远大于产品的市场实际销售量的变(Bullwhip化幅度。宝洁公司把这一现象称之为“牛鞭效应”

Effect):它使得需求信息在从供应链的一端向另一端传递的制,其信息结构是不完全、不对称的。生产商的生产成本和产量以及库存信息、零售商(中间商)的销售成本和实时销售以及库存信息、生产商和零售商(中间商)对不确定市场未来需求的预期都不属于共同知识。与此同时,受传统供应链结构的限制,内部委托代理的契约关系中缺乏有效的激励与监督机制以保证代理人的决策最大化符合委托人的利益目标。特别是那些处于同一供应链角色(即同是中间商或者零售商)的成员之间的契约关系,传统上他们的利益目标要么是竞争的,要么就是互不相干的,其契约关系也是松散的,有效激励与监督机制的缺乏自不待言。

进一步考察Lee所讨论的牛鞭效应的四种成因,则发现均可将之归因于生产商和零售商以及零售商之间的委托代理关系由不完善信息和不合理契约所引起的博弈过程。

简单地说,在传统供应链结构中的委托代理关系是结构内生的,而委托和代理双方的目标利益不协调(甚至是冲突的),不完善信息和契约的不合理安排(缺乏有效的激励与监督机制)导致了委托代理双方利益目标和博弈决策结果之间的次优选择。而随着供应链内部环节的增多,委托代理关系的梯次也就增加,利益目标和博弈决策结果之间的次优选择也就被多次重复,这也是牛鞭效应随供应链长度的增加而逐渐向上游放大的原因。

过程中发生了严重扭曲。

牛鞭效应并非是最近才被发现。J.Forrester(1961)、J.D.

Sterman(1989)、D.R.Towill(19996)等都对此作过研究。但真

正对这一现象作出较全面而且正确的分析的是H.L.Lee

(1997&1998)。他认为系统参与人是理性的并且是最优化

决策的,而牛鞭效应是供应链内部理性参与人之间战略性行为相互影响的产物;为控制牛鞭效应,企业可以对供应链内部组织间的基础结构及相关过程加以改进。

Lee的模型得出了导致产生牛鞭效应的四个因素:供应

链内部各环节(企业)对需求信号的处理过程;因预计供应量不足而出现限量配给引致的零售商之间的博弈过程;零售商的批量订货方式;生产商的产品价格波动。

1　成因的经济学解释

正如Lee所论述的,牛鞭效应是供应链内部参与人之间战略性行为相互影响的产物,而这些参与人是理性假设的、最优化决策的。也就是说,牛鞭效应是供应链内部理性参与人各自效用最大化决策的博弈结果。

从委托代理理论来看,供应链内部每一对买卖双方(上下游之间)、中间商(零售商)之间互为一种双向的、长期的委托代理关系。任何一个参与人(企业)都具有独立的利益目标,并作出自己的最优化决策。同时供应链所有成员的目标利益和最优化决策都相互制约和影响。

2　牛鞭效应的对策分析

由于牛鞭效应是传统供应链的结构内生的,单纯从信息完善和简化决策的角度出发无法根本解决。事实是,供应链内部各成员的目标利益的不协调、有效的激励与监督机制的缺乏使得完善信息和简化决策在传统供应链结构下是不可能的。

收稿日期:2000209218(修改稿).作者单位:复旦大学管理学院,上海200433.

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管　理　工　程　学　报

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供应链结构又可分为三个方面:组织结构、信息结构和决策结构,这三个方面相辅相成。要克服牛鞭效应,就必须同时完善供应链结构的三个方面的问题,做到供应链内部所有委托代理双方利益目标协调一致、信息一体化和完善契约。下面本文将就协调企业利益目标和信息一体化展开较详细论述。

211　协调企业利益目标

的利益目标分歧,只要信息结构不完善同样会导致牛鞭效应和其他供应链效率损失的形成(Anand&Mendelson,1997),这是因为一体化后的企业内部仍存在委托代理关系。利益目标的协调只是为供应链内部信息一体化提供组织结构上的保证,即提供共享信息的激励与监督机制的组织保证。

在信息技术发展之前,一体化信息,特别是实时信息的一体化是不可想象的。零售端POS技术的应用和EDI促进了供应链内部信息共享的发展,而真正能够做到使供应链信息一体化的是方兴未艾的电子商务技术与应用。B2C模式的电子商务应用使企业得以获取详尽的最终用户的需求信息,而B2B模式的电子商务应用保证了供应链内部企业之间广泛而即时的信息交流,包括大量的生产、库存和销售信息。与此同时,电子商务促进了企业之间更频繁和全面的交流与交易,使建立供应链内部的信任与伙伴关系更容易实现。

从协调企业利益目标来看,最显而易见的方法就是通过财务手段达到供应链内部的纵向一体化,其本质是将企业与企业之间的委托代理关系内部化,简化组织结构,同时也是获取原本属于供应链内其他成员的私有信息的直接手段。但从企业资源基础理论来看,企业应该追求的是企业内部资源的经济租金的最大化,而企业的核心能力引致的竞争优势是在竞争性市场上取得经济租金的唯一手段。由于企业的内部资源是有限的,因而为最大化企业内部资源的经济租金,完全的供应链内部一体化在理论上就是不可取的。

为协调供应链内部企业的利益目标,一个可行方法是企业间的合作,建立类似于联盟的伙伴关系,它同样也是完善供应链内部信息和决策结构、促使信息一体化的一种有效途径。有效合作与伙伴关系依赖于企业之间信任的建立,而信任是企业之间通过长期的合作博弈建立的。由于信任的不易获得,也由于传统竞争理论使得企业习惯于将供应链内的其他成员视为竞争对象,因而供应链内部的合作与伙伴关系一般难以维持,特别是处于同一供应链角色的成员之间的合作关系。这是由于他们之间的契约关系是松散的,往往处于直接竞争的状态,难以提供对合作的激励,同样也难以建立有效的合作监督机制。

为协调供应链成员利益目标的另一种可行办法是供应链成员之间的部分股权互换。股权互换的有利结果是不必经由长期的合作博弈就可以协调供应链成员的利益目标,至少使之不至于太过背离,而且还是保证供应链成员进行信息和决策合作的一种有效的激励机制。供应链内部参与企业之间资产和流程的专用性提供了对股权互换的激励,但是企业的规模和权威的差异性使得股权互换的有效性复杂化。另一方面,使得合作有效的并非简单的股权关系,而是共同的目标、互利的能力和对合作关系能做或不难做什么的一致预期。

212　信息一体化

3　小结本文指明了供应链牛鞭效应的关于结构的经济学原因并从利益目标协调、信息一体化两个方面讨论了改进牛鞭效应的应用方法。需要指出的是,不仅是牛鞭效应,还有许多其他的供应链效率损失也可以从供应链的结构,包括组织结构和信息结构中找到问题的根源。供应链内部的委托代理关系是不可避免的,既使是一体化后的企业内部也存在委托代理关系,要彻底解决效率损失问题,还必须建立有效的激励和监督机制,完善内部和外部契约,特别是在完善外部契约这一方面仍有大量工作有待研究。

参

考

文

献

[1]　Anand,K.,&Mendelson,H.,InformationandOrganizationfor

HorizontalMultimarketCoordination[J].ManagementScience,

1997,43(12):1609～1627.

[2]　Lee,H.L.,Padmanabhan,V.,&Whang,S.,TheBullwhipEffectin

SupplyChains[J].SloanManagementReview,1997,(3):93～102.

[3]　Lee,H.L.,Padmanabhan,V.,&Whang,S.,InformationDistortion

inaSupplyChain:TheBullwhipEffect[J].ManagementScience,

1997,43(4):546～558.

[4]　Sterman,J.D.,ModelingManagerialBehavior:Misperceptionsof

FeedbackinaDynamicDecisionMakingExperiment[J].Management

Science,1989,35(3):321～329.

[5]　Towill,D.R.,IndustrialDynamicsModellingofSupplyChains[J].

InternationalJournal

of

Physical

Distribution

&Logistics

Management,1996,26(2):23～42.

虽然牛鞭效应产生的根本原因是由于委托代理关系的存在,但即使象完全一体化一样彻底排除了供应链内部成员

责任编辑:　张　蕾

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