马工程教材
一、 管理总论
组织的概念
组织的特征——两人以上组成、明确的目标、特殊的活动、相对独立的
存在
管理的概念
管理的基本特征——以实现目标为目的、主体是管理者（专门知识和技
能，利用专门的技术和方法）、客体是组织活动及其参与要素、综合的过程
管理工作的内容——决策、组织、领导、控制、创新 管理的本质——管人
管理的基本原理——人本原理、系统原理、效益原理、适度原理 管理的基本方法——理性分析、直觉判断 管理的基本工具——权力、组织文化
管理活动的时代背景——全球化、信息化、市场化
二、 管理理论的历史演变
(一) 古典管理理论
1911年、泰勒、《科学管理原理》
标准化作业、差别计件工资制、挑选和培训工人、改进生产组织（管理
与执行职能分离、职能工长制、例外管理）……
1916年、法约尔、《工业管理与一般管理》
管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制
管理原则：劳动分工、权力和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人
利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员的团结
管理要素：计划、组织、指挥、协调、控制 韦伯：科层组织研究
权力类型：传统型、个人魅力型、法理型
科层制：劳动分工、权威等级、规则法规、非人格化、正式甄选、职位公共
性、组织标准化、工作程序化、管理规范化……
(二) 现代管理流派——二战后
管理思维的系统与权变研究
巴纳德《经理人员的职能》，组织是一个协作系统（协作三要素——协
作的意愿、共同的目标、信息的沟通），经理人员的职能
莫尔斯和洛什的“超Y理论”、费德勒的权变领导模型 管理本质的决策与协调研究 西蒙——管理的本质是决策
亨利·明茨伯格——组织管理的基本问题是分工和协调 管理分析的技术和方法研究
数量学派、运筹学派
(三) 当代管理理论
新制度学派的组织趋同理论 企业再造理论
三、 决策
决策类型：根据环境可控制程度——确定性决策、风险性决策、不确定
型决策；根据决策问题的分类——程序化决策、非程序化决策；根据主体——个体决策、群体决策
决策影响因素——环境、组织历史、决策者的特点、组织文化…… 决策的准则——提高决策效率与效果（重要性、准确性、灵活性原则），
不确定情境下决策方案的选择（乐观准则、悲观准则、等概率准则、最小后悔准则） 环境分析
环境分析的常用方法：
①PEST分析——政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境 ②波特五力模型——
③SWOT分析
④脚本法（情景分析法） 理性决策：
古典决策理论——完全理性，最优化准则 西蒙——有限理性决策，令人满意的准则
行为决策——DHS模型（过度自信、归因偏差）、HS模型（作用机制）、
BHS模型（直觉经验）
非理性决策：渐进决策模型、政治协调决策模型、领导集体决策模型、
精英决策模型 决策方法
决策背景研究方法评估环境的不确定性模型5W2H法头脑风暴法活动方案生成方法德尔菲法强迫联系法决策方法定量定性法活动方案评价方法财务评价与非财务评价动态加静态评价确定性决策活动方案选择评价方法风险决策和不确定性决策微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法决策树机会评价框架 计划的类型：战略、战术和作业计划；长期、中期、短期计划；综合、
专业、项目计划。
计划编制的方法：滚动计划法、项目计划技术、计划评审技术（关键路
线法）、甘特图
推进计划的流程方法——目标管理、PDCA（计划、实施、检查、改
进）循环、预算管理
决策追踪与调整的方法：鱼刺图、雷达图、趋势图（统计图）；鼠
标实验室、眼动技术、决策移窗技术……
四、 组织
组织设计的任务——结构设计（职能、部门、层级设计）；运行制度
设计（沟通系统、管理规范、激励设计）
组织设计的影响因素——环境、战略（数量扩大阶段、地区开拓阶
段、纵向联合开拓阶段、产品多样化阶段）、技术（单件小批量生产
技术、大批量生产技术、流程生产技术……）、规模、组织发展趋势（生成、成长、成熟、衰退、再生阶段）
组织设计的原则——目标一致原则、分工与协作原则、有限管理幅
度原则、权责对等原则、柔性经济原则（灵活性）
组织结构：直线制组织、职能制组织、直线职能制、事业部制、矩
阵制
组织结构的演化趋势：扁平化、柔性化、无边界化、虚拟化
组织整合：正式组织与非正式组织的整合；层级整合（管理幅度、
管理层次、分权集权）；直线与参谋的整合。
组织的人员配备：人员选聘、人员录用、人事考评、人员培训与发
展。
培训分类——岗前培训、在职培训、专题培训
培训方法——讲授法、视听技术法、讨论法、案例研讨法、角色扮演法、互动小组法、网络培训法、师徒传承法 组织文化
学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型……
五、 领导
领导者权力的来源——奖赏权力、强制权力、法定权力、参照权力、
专家权力
领导三要素：领导=f（领导者，被领导者，情境） 领导者特质理论
蒂姆西·贾吉：大五人格理论——外向性、情绪稳定性、经验开放性、随和性、责任感 领导者行为理论
①库尔特·勒温——独裁型、民主型、放任型 ②领导行为的连续统一体
③俄亥俄州立大学的研究
④密歇根州立大学——以生产为中心，以员工为中心； ⑤管理方格理论
领导者团队理论：“高阶理论” 与被领导者相关的理论：
①情境领导模型——“有效领导和无效领导的差异并不是领导者行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配”。
告知（S1，高任务/低关系行为）：领导者下达命令，明确何时、何地、如何去做，并监督执行。
推销（S2，高任务/高关系行为）：领导者向下属解释自己的决策，并提供支持行为。
参与（S3，低任务/高关系行为）：领导者让下属参与决策，自己提供便利条
件给予支持。
授权（S4，低任务/低关系行为）：下属自己独立解决问题。
R1:成熟度低。这些下属既不愿意，也没有能力承担分配的工作任务。
R2:成熟度较低。这些下属愿意从事分配的工作任务，但不具备完成工作的能力。 R3:成熟度较高。这些下属具有从事分配的工作任务的能力，但却不愿意去做。 R4:成熟度高。这些下属既愿意也有能力去完成分配的工作任务。
②领导—成员交换理论
两种下属——“圈内人”“圈外人” 四个维度——贡献、情感、忠诚、职业尊重 三个阶段——角色发现、角色开发、角色实现 ③领导者角色理论
人际关系方面——挂名首脑、领导者、联络者 信息传递方面——监听者、传播者、发言人
决策制定方面——企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者 领导与情境
①费德勒的权变领导理论
②豪斯的路径—目标领导理论
六、 激励
人性假设
①经济人假设（X理论） ②社会人假设（人际关系理论） ③自我实现人假设（Y理论）
④复杂人假设（超Y理论）——人既不是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不是纯粹的自我实现人，而是复杂人。 激励理论
①马斯洛：需要层次理论 ②赫兹伯格：双因素理论
③约翰·亚当斯：公平理论——相对报酬满意 ④期望理论：M=V*E
人们从事任何工作行为的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的
价值与他对实现目标的可能性的估计的乘积。
处理好：努力与绩效的关系；绩效与奖励的关系；奖励与满足需要的关
系。
⑤目标设置理论
⑥斯金纳——强化理论
激励方法
工作激励——工作扩大法（扩大工作范围，防止单调乏味）；工作丰富法（增加技术含量，增加挑战性）；岗位轮换法。
成果激励——物质（工资、福利、员工持股计划）；精神激励（情感、荣誉、信任）；
综合激励——榜样、危机、培训、环境
七、 沟通
建设性冲突、破坏性冲突
八、 控制
控制职能分类：战略控制、财务控制、营销控制
控制内容分类：制度控制、风险防范控制、预算控制、激励控制、绩效考评
控制
控制的方法与技术:
从战略层次看：层级控制（预算控制、审计控制、财务控制）、市场控制、团体控制 全面质量管理
根据国际标准化组织（ISO8402:1994）的界定，全面质量管理（totalquality management，TQM）是指“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关者受益而达到长期成功的一种管理途径”。全面质量管理强调组织中各层次的员工积极参与质量管理，长期致力于质量的全面、持续改善，质量控制活动包括从市场调研、产品规划、产品开发及制造、检测、销售到售后服务等全过程。
全面质量管理的基本要求是“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理、全组织的质量管理和多方法的质量管理。
全面质量管理的实施原则
1.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进7.基于事实的决策方法8.与供方互利的关系
全面质量管理的基本方法是PDCA循环，又叫戴明循环，简称戴明环，包括计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）四个阶段。 风险控制与危机管理
九、 创新
略
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