沃达丰亏损详解

沃达丰亏损详解--值得参考！ 中国移动的镜子，可以借鉴。

2006财年，沃达丰的亏损达到218亿英镑的惊人数字，创造了欧洲电信业务亏损的历史新高。作为全球首屈一指的移动通信巨头，是什么原因导致沃达丰巨额亏损，面对投资者的信任危机，沃达丰又将如何度过此次战略转型的阵痛期?对于转型中的中国运营商来说，沃达丰更是一面镜子，使中国运营商在新业务拓展和国际扩张的路途中，减少一些弯路。 巨额亏损内幕

2006财年，沃达丰的亏损达到218亿英镑的惊人数字，创造了欧洲电信业务亏损的历史新高，同时也是英国有史以来之最。但是如果不考虑资产减值损失和非常项目，公司的净利润近94亿英镑，并且带来102英镑的现金流。这些数字非常有趣，一方面，按照规定的会计准则计算的净损失超过200亿英镑，另一方面，公司的总收入扣除运营成本后的经营利润却有90亿英镑之多。而事实上，最大的区别在于公司在2006财年提取了235.15亿英镑的资产减值损失，而本财年的总收入也不过293亿英镑，仅此一项就占到沃达丰总收入的80%。

图1是沃达丰从2001到2005财年（沃达丰的会计年度是从4月1日开始到次年的3月31日为止，例如，2005财年指从2004年4月1日到2005年3月31日期间）的总收入、利润和现金流情况，从图1可以看出，公司近几年来虽然总收入和经营现金流量一直保持同比增长，但是总体利润却一直在亏损。 数据沃达丰2006财年年报

注：2006财年的数据中按照可持续经营原则，不再包括日本公司的收入。 图1 2001-2006财年沃达丰主要财务业绩走势 可以说，沃达丰提取了这样一笔令人瞠目的资产减值损失是导致公司发生巨额亏损的最直接的原因。表面上，是由于本财年更换了会计准则，沃达丰不再提取商誉摊销，因为按照欧盟的新规定，公司需要按照国际会计准则的要求编制财务报告。\"商誉\"是指并购成本与被并购企业净资产之差，属于资产项目。按以往的规则，在并购之后，并购公司必须在规定的年限将商誉进行摊销。在新准则之下，公司不需要把这部分商誉进行摊销，只需要每年对这部分的商誉按市价进行评估，然后看是否需要进行抵减，但商誉在被抵减之后，将不会再出现在报表上。商誉的变化属于非现金的划销，但是对企业的自负表和权益表都产生较大影响。

由此可见，按照国际会计准则，沃达丰应该是自行对资产帐面价值的损失进行估计，并且提取减值损失。2006财年，沃达丰分别对德国、意大利和瑞典三个地区的资产进行减值估计，其中德国公司的资产减值损失达194亿英镑，占总资产减值项目的83%（见图2）。 数据沃达丰2006财年年报

图2 2006财年沃达丰资产减值损失细分

对此，沃达丰的CEO萨林表示，\"集团对海外市场的错误估计造成了这次失误。公司对国内市场与国外市场的策略相同，而集团在国内市场已经相当成熟，国外的发展战略不应该和国内一样。\"基本上，沃达丰在考虑资产减值方面主要基于两点，即并购资产原价和市场环境变化。例如，沃达丰的德国分公司就是在2000年天价收购德国Mannesmann的基础上建立的，德国也是沃达丰集团最大的市场，而目前，德国市场在资费竞争方面非常激烈，受到了O2和T-Mobile的双重价格夹击，尤其还要面对来自新进入者的压力，当地18%的税务压力也为市场发展前景蒙上了阴影。德国市场发展不顺，以及当初过高的收购出价都是导致今年公司大规模计提减值损失，从而引发巨额亏损的重要因素。

可见，这种亏损的实质就是沃达丰在自发地进行大规模资产缩水从而消化原来的资产并购产生的\"商誉泡沫\"。套句黑话，\"出来混，迟早是要还的\"，沃达丰当年斥巨资的风光收购行动直到今天为止仍然没有消化完全，如同一块巨石横亘在沃达丰意欲全速前进的车轮前。

而沃达丰公司缓慢的增长速度、低迷的股价已经引发了投资商们的不满，2006年7月25日，沃达丰在伦敦召开的年度股东大会就充满了十足的火药味，股东们向台上的董事会成员质问：\"股票价格为什么这么低?\"，还有一位幽默的股东在念了几段措辞尖刻的新闻报道后说，\"你们这个董事会听起来像是一帮牛皮客组成的\"。而萨林作为公司董事会的代表更是成为众矢之的，一些股东开始提出让萨林滚蛋的要求。除萨林外，沃达丰的一些非执行董事也面临着\"下课\"的危机。 巨轮开始调转航向

面对投资者的信任危机，以萨林为代表的管理层开始调整公司战略。2006年5月20日，沃达丰发布了新战略，重新设定了公司的五个主要战略目标，分别是：A.在欧洲运营区域削减成本并且挖掘市场潜力；B.在新兴市场取得强劲的增长；C.提供满足用户全面通信需求的服务产品；D.整合资源提高回报率；E.对资本结构和股利进行战略平衡。 从新的战略目标的设定可以看出，沃达丰终于改变了原来一直牢牢把持的战略原则，即国际化和移动专营，变得更加关注那些能够真正引导增长的市场目标上。在地理区域方面，沃达丰表现出对高成长地区电信市场的信心；在业务范围方面，沃达丰开始进军组合型、融合型业务市场。沃达丰战略重心的\"大挪移\"表现在具体的行动上，就包括了全球化扩张领域和业务策略的调整，而这些变化又都完整地映射在公司的新组织结构中。 海外并购：\"有所为有所不为\"

\"当行则行，当止则止。有为而不妄为，无为而无所不为。\"

在全球化战略方面，沃达丰一直秉承的原则是\"没有最大，只有更大\"，然而，当这个\"巨蟒\"不加选择的吞咽着一切美味，却没有时间消化他们时，它渐渐发现已经不能承受这扩张之重。减负早已成为沃达丰面临的首要问题，因此，公司新战略五大目标中，第一、第二条就指明了公司全球化战略的新的发展方向，即保持在欧洲发达国家市场原有的市场存量，在发展中国家的新兴市场寻求快速增长的市场机会。

事实上，从2005年开始，沃达丰的国际战略就已经发生转移，从发达地区向新兴的发展中地区市场倾斜。包括在2005年3月，收购了罗马尼亚MobiFon和捷克共和国Oskar移动公司的股份；10月，斥资8.2亿英镑收购印度BTVL 10%的股权；年底，以45.5亿美元的最高出价购得土耳其第二大移动公司Telsim；2006年初，扩大在南非最大的移动通信公司Vodacom里的股份到50%。与此同时，沃达丰还分别在2005年11月和2006年4月卖掉了瑞典和日本的子公司。

世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。沃达丰之所以开始逐渐抛弃传统的发达地区市场也实在是因为那里太\"拥挤\"了。沃达丰的主要地区市场集中在欧洲，包括英国、西班牙、意大利和德国，但是2006财年的业绩显示，除西班牙外，其他地区市场收入增长乏力。来自意大利和德国市场的收入分别仅增长了1亿英镑，占总增长收入的0.4%，而来自英国本土市场的收入还下降了1亿英镑。主要财务数据见表1所示。 表1 2006财年沃达丰主要业务市场财务指标和运营指标一览 收入

（亿英镑） EBITDA

（亿英镑）

运营利润1 （亿英镑） 用户数 （万） ARPU

（英镑）

Vodafone live！ （万） 3G用户 （万） 英国

增长率（%） 50.48 -0.3 16.23 -5.0 6.98 -10.4 1630.4 6.4 24 -5.9 418.1 21.4 103.3 - 德国

增长率（%） 57. 1.2 27.03 2.2 14.96 1.6 2919.1 7.2 23.3 -6.4 621.4 28.3 202.5 -

意大利

增长率（%）

43.63 2.1 22.7 -0.4 16.72 -1.3 1849 7.0 28.5 -4.7 409.7 93.9 225 -

西班牙

增长率（%） 39.95 22.5 13.73 20.9 9.68 24.9 1352.1 17.9 25.6 3.2 551.4 84.3 90.2 -

其他

增长率（%） 92.5 12.6 32.86 6.6 25.03 6.4 - - - - - -

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数据沃达丰2006财年年报

比较沃达丰2005和2006年的组织结构，最大的变化有两点：一是将原来6大业务运营区域集中到两个部门，分别按欧洲部门和其他区域部门划分；二是成立了新业务和创新部门。同时。为了实现公司的五大战略目标，沃达丰为三个业务领域还分别制定财务目标，见表2。

表2 沃达丰三大重点领域职责与目标

发达地区的用户数仍然保持一定的增长速度，尤其是数据业务用户取得的非常显著的增长，但是ARPU值普遍下降抵消了用户数增长带来的收入增长。其主要原因有三：一是发达国家的移动普及率已经趋于饱和，以扩大市场规模，增加新用户来维持增长的方法受到极大的阻力；二是这些地区市场也同时吸引了其他有实力的竞争对手，在激烈的资费竞争和新用户争夺上，沃达丰都受到严重的挑战；三是监管机构持续降低接续费率的指令也为市场发展蒙上阴影。

例如，在英国，移动普及率已经超过100%，虽然用户数和话务量都在增长，但是由于竞争对手的资费竞争，ARPU值继续下降。2006财年，除用户数比上年增长了6.4%以外，收入、利润和ARPU都在下降，出现增量不增收的局面。在德国，市场普及率也已经非常高了，而随着新进入者的增加，德国市场的资费竞争变得非常激烈，接续费率却在进一步降低。在意大利，移动普及率也超过100%，由于竞争对手在补贴和资费上采取了进攻型竞争导致这个地区市场非常激烈。相比较而言，沃达丰在埃及、罗马尼亚、匈牙利、阿尔巴尼亚等发展中地区市场都取得了持续快速的增长。

面对市场现实，沃达丰不得不承认，新兴发展中地区的市场具有更大的市场潜力，而放弃个别前景堪忧的发达地区市场也同样重要。2006年3月，沃达丰以150亿美元将日本子公司沃达丰K.K.97.7%的股权让与日本软银公司（Softbank）。沃达丰此举引发了业界的关注，被当作是公司在日本市场失败的标志。但是从沃达丰整体战略来看，退出日本市场完全是一种明智的放弃。因为沃达丰KK虽然是日本第三大移动运营商，但在发展和营销多媒体的3G手机方面落后于日本的KDDI和DOCOMO公司，手机用户净增长率大大下降，甚至还出现过净下降的月份。到2006年1月底，只有2.8%的日本移动通信用户签约沃达丰3G业务。而通过这次出售，沃达丰可以获得足够的资金回报股东或者对投资其他新兴地区市场，开始了扎扎实实的海外之旅。 业务策略：\"步步为营\"

\"稳扎稳打，步步为营，渐之进也。\" 纵观全球通信行业，融合型业务日益成为国际电信产品发展的主流，与沃达丰一同打拼的英国电信、德国电信等企业都开始将融合型业务作为主打产品推向市场，法国电信也在2005年调整了组织结构，将所有部门集中在Orange品牌下，实现企业转型。而作为专注于移动通信的运营商，缺乏多元化的融合型业务已经成为沃达丰继续发展的瓶颈。至此，沃达丰成立了新业务和创新部门（下节详细介绍），通过网络融合和IP服务打造全业务的手段。 必须指出的是，沃达丰选择的融合型业务并不是眼下最流行的固定和移动融合（FMC），而是移动和互联网的融合。在对固定业务的态度上，则采取了替代性策略，即移动对固定的替代（FMS）。目前，沃达丰的业务策略是围绕FMS，设计三步走的策略计划，最终实现移动业务与互联网业务的融合。

第一步是单纯的移动替代固定策略，例如，目前在德国推行的Vodafone Zuhause业务，在意大利推行的Vodafone Case业务，以及在西班牙推行的Oficina Vodafone业务都是让用户在家里或者办公室能够更多的使用移动电话而不是固定电话。第二步是将推出与宽带

DSL绑定的FMS，包括直接捆绑等。第三步是提供全业务解决方案，包括WiFi、VoIP业务等。而沃达丰的技术规划就是通过IP实现DSL和移动技术的融合，从而将移动业务和互联网业务融合起来，在手机上实现所有互联网功能，在PC机上实现所有手机功能，并且让两者达到无缝连接。

沃达丰的融合型业务还处于提出构想的初级阶段，在应用内容、宽带速率、资费水平等主要方面还没有成熟的经验可以借鉴。在FMC已经成为多数运营商的主要策略，成为产业的发展趋势之一的时候，沃达丰却剑走偏锋提出了新的融合型业务概念，原因在于，老牌固网为主的电信运营商与新兴的移动专营的运营商面临不同的市场压力。前者是在传统电话在移动业务的冲击下，寻求既向发展领域渗透又能充分利用原有资源的应变之法；而沃达丰等移动专营运营商没有固话基础，FMC的融合理念显然并不适合公司的实际情况。因此，沃达丰以IP技术为基础，向互联网领域寻求融合和渗透，从而为用户提供更全面的综合性应用并且达到促进收入增长的目的显然是非常理性的。 除此以外，数据类业务也是沃达丰发展的重点，因为相比规划完整且长远的业务融合策略，各种数据应用与服务早已经为沃达丰带来更切实的经济效益。2006财年，沃达丰数据业务取得了强劲的增长，非语音类业务占业务收入的比重已经达到17%。其中非消息类的数据业务收入达到8.32亿英镑，比上年同期增长了61%。

这些数据类业务也是沃达丰挖掘欧洲市场增长潜力的重要工具，因为，虽然市场增长乏力，但是来自欧洲地区的收入和利润占到公司总额的80%，增值数据业务在这里倍受青睐。例如，在2006财年，英国的非语音业务收入增长了12.1%。3G、移动连接数据卡和无线push mail业务帮助非信息类数据业务增长了55.6%；德国的非语音业务收入增长了13.4%，其中非消息类数据业务增长了56.8%；而意大利的非语音业务收入增长了16.5%；西班牙的非消息类数据业务则增长了62.1%。总体来看，沃达丰的数据类业务用户增长得非常快，到2006年3月底，沃达丰主推的主要数据类服务包括Vodafone live、3G网、Vodafone移动连接数据卡业务，其用户数分别达到2710万、770万和70万的规模。另外，沃达丰的还新推出了\"Blackberry\"，\"Push Email\"等数据类业务，大大扩展了原有的业务运营市场。 组织结构：\"乾坤大挪移\"

组织结构体现了一个公司的分工与制约关系，直接影响着公司内部组织行为的效率和效果。一般来说，组织结构与公司的总体发展战略密切相关，是一个公司实现其宗旨的平台和推进其战略的保障。

沃达丰在新战略公布的前一个月对公司的组织结构进行了大刀阔斧的改革，2006年5月1日起，沃达丰以全新的组织架构亮相，见图3。在此之前，公司的组织结构见图4所示。

图3 沃达丰最新组织结构图 图4 2005年沃达丰组织结构图

信息产业部电信研究院通信信息研究所

比较沃达丰2005和2006年的组织结构，最大的变化有两点：一是将原来6大业务运营区域集中到两个部门，分别按欧洲部门和其他区域部门划分；二是成立了新业务和创新部门。同时。为了实现公司的五大战略目标，沃达丰为三个业务领域还分别制定财务目标，见表2。

表2 沃达丰三大重点领域职责与目标 业务领域 CEO

业务范围 职责

财务目标 欧洲

Bill Morrow，前沃达丰日本公司的总裁。

·欧洲主要移动市场包括德国、意大利、西班牙和英国； ·全球技术部和全球市场部。 ·协调区域规模，降低运营成本。 ·集团公司的整体运营效率。 ·中期内获得适度增长。 ·下一财年中的运营支出。

·EBITDA的边际收益率小幅度下降。 ·销售资本支出达到10%。

·继续带来大量的自由现金流。 中欧/中东/亚太及分支机构

Paul Donovan，前任沃达丰集团的OVS的CEO。

负责沃达丰集团在新兴市场以及其他沃达丰开展运营的地区事务。 ·集中管理沃达丰的联合投资公司、子公司以及对外投资部分。 ·重点包括Verizon无线、中国移动、南非Vodacom等。 ·获得持续几年的高速增长。 ·EBITDA快速增长。

·资本支出比例保持在10%以上。 新业务和创新部门

Thomas Geitner，沃达丰现任CTO兼执行总裁。 网络融合和IP服务。

提供创新性服务，寻找新的收入来源。

Mobile Plus战略将在未来3到4年内为集团带来10%的收入增长。

应该说，沃达丰组织结构的\"乾坤大挪移\"也是公司战略转型的一个重要组成部分，同时也是为了配合和保障新战略的顺利实施。