企业战略 战略性慈善捐赠探析

★★★文档资源★★★

摘要: 文章研究了慈善捐赠行为的演进历程，表明它经历了一个从企业家的良心发现到企业的战略性选择的转变。西方企业普遍实行的战略性慈善捐赠强调慈善捐赠行为与企业商业利益的相互影响、相得益彰的关系，这对于我国企业选择承担社会责任的模式有重要启示。

关键词：慈善捐赠；企业社会责任；战略性选择

一、引言

2006年6 月份, 地球上最富有的两个人向世人展现了他们的财富观。6 月15 日, 世界首富比尔·盖茨宣布, 他将逐步淡出微软公司的日常工作, 以便将更多时间投入到“比尔与梅琳达·盖茨基金会”(Bill & Melinda Gates Foundation)的运作之中。6 月25 日, 世界第二富翁、美国伯克希尔·哈萨维公司(Berkshire Hathaway) 董事长兼CEO、号称“股神”的沃伦·巴菲特宣布将约370 亿美元( 占其总财富的85%左右) 捐献给美国5 家慈善基金会, 其中83%托付给了“比尔与梅琳达·盖茨基金会”。

由于这两件事情相隔不过10 天, 因此一下子激发了世人对“富翁如何花钱”的强烈兴趣, 就连巴菲特自己都觉得“世界第二富豪给世界首富捐款”的现象确实很好笑。毫无疑问, 这两位富翁既富且仁、乐善好施、惠泽天下的善举赢得了世人的钦佩, 尤其是他们不把巨额财富留给子女的决定令无数中国企业家感慨万千。不过, 我们不要忽视了其中的两个细节: 第一, 比尔·盖茨将来专心要做的是慈善基金会的管理工作, 而不是专门坐下来, 把自己所赚的500 亿美元大把大把地捐给穷人。第二, 巴菲特捐款的其中一项附带条件是, 盖茨和他的妻子至少有一个人要管理该基金会。换句话说, 巴菲特也不是把自己的大部分家产随便就捐献出来了, 他需要找一个信得过的人来管理他的巨额捐资。

也许有人要问, 捐款不就是无偿地把自己的财富送给别人吗? 还需要这么麻烦地进行管理吗? 如果世界上最富有的一批人在捐赠上都如此计较, 那么我们何以指望普通的企业慷慨捐赠, 进而改善穷人的命运、摆脱疾病的困扰、遏制环境的恶化、促进世界的和谐发展? 更进一步的问题是: 企业的慈善捐赠可以是“有选择的、有目的的”吗? 企业能否将慈善捐赠与其经营战略紧密联系在一起, 进而做到“既挣了脸面, 又赚了票子”呢? 应该说, 这是一个十分棘手的问题, 它曾经使世界上的许多企业、企业家、法官和学者陷入困惑和争论之中。弄明白这一问题的来龙去脉和演进历程, 对我国企业承担社会责任的行动导向大有裨益。

二、慈善捐赠行为的演进历程

传统的观念认为, 企业应该在特定的法律法规环境下为股东创造最大的利润,“勤勉致富以获得救赎”的加尔文思潮是标准的企业行为。因此, 19 世纪的企业是不能够“行善”的, 因为“慈善行为会侵蚀企业的资源、削减企业的利润”, 会陷入“过度活跃”(Cultra Vires) 的状态之中了。一个承担了社会责任、处于“过度活跃”状态的企业往往容易遭受股东的诉讼, 为当时的法律所不允许( 乔治·斯蒂纳、约翰·斯蒂纳, 2002) 。因此, 在19 世纪真正开展慈善行为的是那些出于良心发现的企业家, 而不是企业。例如, 石油大王洛克菲勒通过洛克菲勒基金会曾给中国北京捐款820万美元, 用于修建一座医疗学校, 以满足那里培训医生的需要, 这完全是他个人的礼物, 而不是他所执掌的美国标准石油公司的捐助。

20 世纪30 年代以后, 企业的股权日益分散, 企业所面对的利益相关者越来越多, 慈善捐赠行为也发生了根本性变化。企业日益明确地认识到, 倘若对日益严重的社会问题不闻不问, 那么它将会遭至广泛的批评和制裁。1953 年,新泽西州的最高法院认为“,过度活跃”条款是不合理的****, 并拒绝执行它, 从而使该条款寿终正寝。在挣脱了法律条款的桎梏以后, 20 世纪60 年代以后的企业在慈善捐赠方面进入了一个全新的旺盛阶段。不过, 有趣的是, 与今天的情况相比, 当时的企业更倾向于避开可能与自身的核心产品联系起来的主题, 因为那样可能会被看成是自私自利; 也更

倾向于回避像艾滋病这样重大且往往存在争议的社会问题, 因为企业觉得这些问题最好由那些具备专门知识的政府机构或非盈利组织来处理( 菲利普·科特勒,2006) 。在制定和实施特定的捐赠计划时, 这些企业的做法是“尽可能简单地做好事”, 其中最简单地做法就是“开支票了事”。

但是好景不长, 20 世纪70 年代初期的“滞胀”让美国企业开支票没有那么痛快了, 企业的捐赠行为陷入了一个尖锐而且难以化解的矛盾之中: 社会公众强烈要求企业承担更多的社会责任, 而企业投资者却不断向管理者施压,要求他们提供最大的短期利润回报。在此背景之下,“战略性慈善捐赠”( Strategic Philanthropy) 模式应运而生, 其核心特征是强调企业慈善捐赠行为与企业经营行为之间的联系, 即行善可获回报, 企业可以“通过行善而做得更好”(Doing Better By Doing Good) 。80 年代以后,“战略性慈善捐赠”已经成为欧美国家企业主要的慈善行为模式。相反,那种仅仅“为了脸面好看而做好事”、简单地“开支票了事”的捐赠方式逐步成为了企业“不负责任地承担社会责任”的代名词。

三、战略性慈善捐赠的行动模式

这样来看, 企业如何把钱合理合法地捐出去还真是一门学问了。1994 年, 克雷格·斯密斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇开创性的文章, 提出了“新企业慈善行为”(TheNew Corporate Philanthropy) 的概念。这种新企业慈善行为的特征是: 对特定的社会公益事业和活动做出长期的承诺; 不仅仅是提供现金捐助; 企业与捐赠对象之间形成战略联盟; 在开展慈善活动的同时也促进企业目标的实现( Smith, 1994) 。

在战略性慈善捐赠的行动模式上, 另外两位管理学大腕给出了影响深远的答案。第一位是声名显赫的战略管理大师迈克尔·波特(Michael E. Porter) 。波特的“战略管理三部曲”如雷贯耳, 不过, 波特在企业应该如何开展慈善捐赠问题上还提出过着名的“竞争环境导向型慈善行为理论”( context—focused philanthropy theory) 。2002 年, 波特和克雷默在《哈佛商业评论》上撰

写了“慈善行为的竞争优势”一文, 指出企业可以通过开展慈善性活动来改善其竞争环境( 包括削减竞争障碍、赢得广泛支持) , 进而促进企业长期繁荣发展( Porter & Kramer, 2002) 。思科系统公司(CiscoSystem, Inc.) 是“竞争环境导向型慈善行为理论”最成功的实践者。该公司于20 世纪90 年代初创办的免费网络技

术培训项目, 不仅产生了巨大的社会效益, 也成功地改善了公司的竞争环境, 如加强了企业与所在地政府、社区的关系, 提升了网络管理人员的素质, 改善了客户关系, 提高了企业的声誉, 激发了员工的工作热情( 唐更华, 许卓云,2005) 。

另外一位就是营销大师菲利普·科特勒( PhilipKotler) 。在前人的诸多研究的基础上, 这位“咳嗽一声, 全球营销界都以为有新观点出现”的大腕于2005 年完整地提出了“公益型市场营销”(Cause Related Marketing) 的慈善行为理论。他认为, 慈善行为、市场营销、公共关系可以有机地结合在一起, 成功的公益事业关联型营销活动能够帮助企业吸引新客户、影响利基市场(Niche Market) 、增加产品销售额、强化积极的品牌认同。而且, 这样的活动可能还会为一项公益事业募集到大量的资金, 慈善捐赠和商业利益可以互为影响, 并相得益彰( 科特勒, 2006) 。美国运通公司(American Express) 就是公益型市场营销活动的开创者和受益者。1981 年, 该公司通过资助高雅艺术团体( 达拉斯芭蕾舞团、迈阿密大歌剧院等) 迅速提高了公司信用卡的市场占有率。1983 年, 美国运通公司积极为自由女神像的修复计划积极募捐, 并带头捐资, 迅速为公司树立了良好的公众形象, 从而成为人们心目中“有社会责任心的、关心公益、爱国的公司”(Mescon & Tilson, 1987) 。

在这部题为《企业社会责任: 通过公益事业拓展更多的商业机会》的最新力作中, 科特勒向我们生动地讲述了几十家企业将慈善捐赠与企业的经营战略结合起来的故事。在谈到如何开展实践行动时, 大师总结出了如下六项方案: ( 1) 只选择支持少数的社会主题; ( 2) 选择当地社区关心的主题; ( 3) 选择可以与企业的使命、价值观、产品和服务协同配合的公益事业; ( 4) 选择有能力支

持经营目标的公益事业; ( 5) 选择关键群体关心的主题; ( 6) 选择能够得到长期支持的公益事业。

四、对我国企业承担社会责任方式的启示

鲁迅先生曾经说过, 无穷的远方, 无尽的人们, 都和我有关。先生关爱天下、普度众生的胸怀的确令人景仰。全球化背景下的企业也是如此, 在无穷的远方, 那些无尽的人们都可能是企业的利益相关者。社会的需求是无穷无尽的, 需要企业慈善捐赠的对象也是多不胜数的: 从满足人类基本需求、改善社区居民生存状况、支持教育事业、到保护地球和自然环境、促进社会和谐发展。问题在于怎样做出正确的选择, 把有限的资源—— 相对于社会的需求来说, 再多的钱也是有限的—— 用在最需要的地方, 同时还能够有利于企业更好地实现经营目标。

也许你会觉得“这样做未免也太功利了吧”, 你可以批评这些沾染了“铜臭味”的捐赠行为很“俗气”, 可以讨厌他们“边做善事边做秀”的商业举止, 可以鄙视他们“连捐款都还在想着赚钱”的商人品行, 但这些行动方案确实就是当今西方企业的现实选择。相反, 如果你抱定“经商就是拼命赚钱、捐赠就是无偿奉献”的思维模式, 把企业的经济目的与承担社会责任的要求隔绝开来, 那么你只会把自己逼入两难选择的绝境。用迈克尔·波特的话来说,“在一个充满了开放的、以知识为基础的竞争的世界里, 这代表着一种越来越落伍的观点”( Porter & Kramer, 2002) 。

至此, 我们也就不难理解比尔·盖茨和沃伦·巴菲特的良苦用心了。前者需要把全身心的精力都投入到慈善基金会的管理工作之中, 渴望把自己无与伦比的经商才能运用于非盈利组织之中, 通过赚取更多的钱来支持慈善事业;后者年过70 岁, 深受现代慈善事业的开创者卡耐基“拥巨富而死者以耻辱终”思想的影响, 希望为自己的财富找到最好的归宿。他们的慈善捐赠行为, 同样是出于战略性的考虑, 而绝不是简单的“开支票了事”。

对国内一些旨在做百年老店、追求卓越的企业来说,企业社会责任、慈善捐赠已经不是什么陌

生的话题了。然而, 绝大多数国内企业承担社会责任的行动方式都是“零碎而且残缺的”, 慈善捐赠也就意味着白白地付出企业的资源, 可能的回报至多就是给企业增加一点儿知名度罢了。少数企业想把慈善捐赠与企业的经营目的结合起来,却往往觉得困难重重。一方面他们不知道如何入手开展行动, 另一方面还觉得挺不好意思的, 羞羞答答地犹抱琵琶半遮面。看来, 我们不仅需要认真地向国外优秀企业学习如何“挣钱”, 还需要虚心地向它们学习如何“花钱”, 创造财富和分配财富都大有学问。