EVA在供电分公司绩效管理中的应用研究

EVA在供电分公司绩效管理中的应用研究

【摘 要】 文章在探讨eva理论研究的基础上，根据eva管理的要求，探索构建基于eva的供电分公司业绩评价体系，保证分公司下属的各职能部门和供电公司的经营行为都符合eva考核的要求，并为定期分析各职能部门和供电公司的eva提升空间，不断探索提升eva的方法，用eva的思路去思考和解决企业经营中的问题，在分公司内部形成一个系统化的eva报告体系。

【关键词】 eva； 平衡计分卡； 业绩评价

2009年10月16日，国务院国资委印发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》（以下简称《意见》）。《意见》明确指出，中央企业要不断创新全员业绩考核方法。作为广东电网公司的一家供电分公司，如何基于eva考核开展绩效管理，并在下属的职能部门和供电公司间进行分解和落实，确保省公司下达的eva指标顺利完成，成为开展eva研究的关键问题。

一、eva考核优势分析

（一）业绩反映更加全面

eva不仅考虑了债权资本的成本，还将股权资本的成本考虑进去。在净利润作为主要指标的业绩评价体系当中，没有考虑股权资本的收益率，这对于股权投资者的权益保护不够重视。而eva将股权成本考虑在内，并且综合利用公司外部的市场信息，将风险作为考虑的主要因素之一，即融合了可能对公司产生影响的外部因素，评价更全面。

（二）业绩评价更加准确

传统的业绩指标往往以会计报表上提供的信息为基础，有时候公司管理层为了获得更大的利益而运用财务杠杆操纵会计报表，使得会计报表反映的信息失真。而在对eva进行计算时，资本总额中包括了所有重大的表外资产，这种处理能够使得管理层保持谨慎。例如在会计准则当中，企业的长期支出被计入费用而不是资本化并分期摊销，因此按会计准则计算出的传统指标可能会扭曲企业实际的经济效率，而在eva进行计算时，会视情况对其进行调整。此外，对税后净利润进行调整，一定程度上控制了经营者在会计报表上操纵利润的行为。通过对资本成本和税后净利润进行调整，还可以避免由于会计政策因素反映出来的业绩状况的影响，相对于传统的评价指标，它更能准确地反映企业的经营状况。

（三）eva考核指标将有助于统一公司工作目标，使公司逐步成为国内领先、国际先进的供电企业

特别是全面预算管理创先和资产全生命周期管理创先，同为财务管理领域的两项创新工作，却由于在目标设计时未能实现有效统一而不利于发挥其合力。eva考核指标的引入，将有利于建立和完善电量、投资、成本、效益联动的中长期预算模型，促进项目计划与预算安排的有效衔接；在资产全生命周期管理中引入eva考核指标，也有利于实现规划设计、设备采购、工程建设、生产运维和退役报废等资产管理策略的目标协同；同时资产全生命周期管理信息系统也为开展eva指标的分解和考核提供了载体。

二、eva在供电分公司绩效管理中的应用

（一）eva业绩评价体系在供电分公司的构建

一套新的业绩评价体系的引入是一个很复杂的问题，所以在引入和实施之前，需要先设计和规划好，提前预期到可能发生的问题并找出关键控制点，实施之前做好防范措施，这样才会更好地普及与应用。

1.eva业绩评价指标的设计原则

eva作为一种先进的业绩评价系统，在设计指标时要遵循以下原则：

（1）成本效益原则。eva的调整计算是一个复杂的过程，要使这个指标能更准确地反映公司的业绩状况，调整计算的过程就会更复杂。所以在实施过程当中，应当视其在整个公司业绩评价中的比重相应确定调整计算的程序。也就是，如果此指标占的比重比较大，可以采用较复杂的程序对各个项目进行调整，以期反映的结果更能准确地反映公司的真实情况；如果此指标占的比重比较小，则可以采用较为简捷的程序进行调整计算，以免劳民伤财起不到应有的作用。也就是说，调整计算使所投入的人力物力应当与此指标反映情况的效果相匹配。

（2）灵活可操作原则。所谓可操作性，就是指标的易理解性和有关数据收集的可行性，使所设计的指标能够在实践中较为准确地计量。同时，指标体系的设立应该有足够的灵活性，这种灵活性一方面要求企业能够根据自身特点和情况来设计；另一方面要求对企业战略变化以及内外部的变化表现出良好的应变性，以适应变化的要求。

2.eva计算项目的调整

作为广东电网公司的下属分公司，在财税管理体制和成本核算模式方面有别于普通的工业企业，因此笔者以eva的传统计算方法和国资委确定的计算方法为参照，对其中的一

些调整项目进行了深入分析，进而构建适合于供电分公司的eva计算模型，特定调整项目如下：

（1）企业所得税费用项目。由于现行的税务管理体制，供电分公司在计算内部利润项目时未扣除所得税费用，但是，所得税费用对于各经营单位来说，确实是一项费用，因此，在计算税后净营业利润时，供电分公司应该按照独立法人模式进行企业所得税的计算扣除。

（2）500kv输变电资产的折旧调整。根据广东电网公司主网资产管理和会计核算的特点，对于过境下属某地区分公司的500kv输变电资产，在管理体制上由该地区分公司进行资产管理和维护，并在该分公司的财务账面进行反映，按月计提折旧。但是按照“谁受益，谁负担”原则，在计算eva时，要对税后净营业利润（nopat）进行调整，减少该部分资产产生的折旧费用；如果存在和其他供电分公司共同使用的情况，则按照输出电量由各家供电分公司进行分担。

（3）内部结算电价的调整。根据省公司现行电价结算体制，内部结算电价包括两部分：购省网电结算单价和趸售县局结算电价。对于供电分公司来说，购省网电结算单价的高低则影响购电成本；趸售县局结算电价的高低则影响售电收入的计算。目前，供电分公司和下属县局结算电价并不统一，为了能真实反映供电分公司的价值创造能力，趸售县局结算电价参照直供大用户电价进行结算，以准确计算其税后净营业利润。

（4）修理费。修理费对供电分公司来说，是在电网建设和技改等纳入资本性支出计划外的、用于保障电网安全的重要成本项目，金额相对较大。按照现在的会计核算办法，通常将其计入当期费用，但是其中的主网和配网修理费，其受益期间不止在当期，因此，对于这两项修理费，可以考虑在计算eva时将其资本化，在两次修理期间进行分摊。

（5）材料费——电能表轮换。按照现在的会计核算规定，电能表作为一种低值易耗品，在领用的当期计入生产成本。而事实上，对某些分公司来说，个别年度的电能表轮换费用会很大，因此，在计算eva时应该将其资本化，在其可使用期限内进行分摊。

根据上述调整，供电分公司的税后净营业利润计算公式为：

税后净营业利润=内部利润-所得税费用+利息支出+各种减值准备+内部结算电价调整+折旧调整+（研发费+修理费+材料费）*（1-1/摊销期限）

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

经济增加值=税后净营业利润-资本成本

=税后净营业利润-调整后资本*平均资本成本率

《经济增加值考核细则》中对利息支出、研究开发费用、非经常性收益、无息流动负债、在建工程等会计调整项目进行了详细说明。

（二）eva在供电分公司的实施步骤

在实施eva的过程当中，供电分公司从上到下所有的管理者和员工都应接受和理解eva这种理念和做法。在各个职能部门和供电公司，eva不仅仅是一个价值核算体系，还应变成公司文化的主要价值核心。

1.管理层形成对eva管理的认同

由于eva及价值管理和行为改变、观念转变密切相关，取得公司管理层的认同必须是第一个步骤。这种情况下，eva的施行主要是从公司管理层开始，如果公司员工看到价值管理的理念转变已经得到公司高层的承诺和完全认可，他们就会把eva看作是一场深刻变革的驱动力量。当高层管理者接受了价值管理理念和eva的用途之后，公司要把eva提升为公司管理方案的关键性战略决策。这些决策主要是关于eva的施行方案。

2.制定eva管理实施计划

（1）构建基于职能部门和供电公司的“eva激励中心”。eva激励中心的负责人对eva负责，其绩效与此单元的eva业绩直接挂钩，并配合“成本中心”等责任中心管理工具的使用，开展成本中心的绩效考核。

（2）建立供电公司eva值调整模型，剔除因为各成本中心的节约或超支而导致的eva偏离。成本中心与eva中心并存，成本中心作为成本控制的有效工具，在利用eva指标进行评价和考核时，需剔除各成本中心负责的由于成本控制活动而导致的eva影响值。这样才能较为准确地计算出各供电公司的eva。

（3）建立科学的eva激励指标。由于eva只是一个绝对数，不利于不同规模供电公司和不同职能部门的比较，并且eva评估法偏袒规模大、收益低的单位。这使eva受到规模的严重影响，规模大的企业，只要收益略高于资本成本，可能会比收益高的小经营单位有更大的eva。因此，需要建立科学、公平的eva激励指标，如：人均eva值（供电公司eva/供电公司员工数）、单位电量eva值（供电公司eva/供电公司售电量）、单位用户eva值（供电公司eva/供电公司用电户数）、单位资产eva值（供电公司eva/供电公司总资产），使得在不同单位开展eva指标评价具有可操作性。

3.确定人员培训方案

eva实施中最关键的任务之一是，制定一个培训方案以获得公司员工对价值创造的真正认同。这些培训可以分期进行，初期的培训，可以安排较少的时间，向全体员工介绍eva的概念。其主要目的是解释eva所包含的基本思想以及高层管理者应用它的理由，解释的重点是eva和确保公司获取竞争力的资本回报之间的关系。公司在做宣传时必须让公司所有人员明白：价值创造和公司长期发展并不矛盾，而恰恰相反，没有公司的长远发展，价值创造是不可能实现的。正是在这样一个不断宣传、不断强调的互相沟通中，才能将这种长期的价值创造理念深刻地植入在公司文化里，成为核心。

接下来的培训则是更详细地阐释eva，内容包括eva的核算；如何解释核算值；为了提高eva，雇员在其分公司或部门内该采取哪些行动等，还可以向雇员介绍和eva相关的薪酬计划。事实上，eva是和公司的企业文化转变相联系的，这种转变是需要经过深思熟虑的。因此，公司在介绍性培训后，可以间隔几个星期再去进行更详细的操作性培训，并且将这些培训不断重复，给公司员工足够的时间去了解和学习eva的知识理念。

4.采取行动

（1）公司实施eva，首先要关注其运营部门的生产质量和优良的运营水平来重新确定自己的核心业务。

（2）对公司内部的部门进行合并，提高运营效率。通过适当的合并可以减少费用开支、避免不必要的内部冲突与矛盾等。

（3）行动还包括剥离那些不能给公司带来任何效益的部门和业务，打包处理，专心经

理优质资产；采取更多基于财务的开创性措施，如建立与eva挂钩的激励机制、改变工作流程等。

5.评价实施效果

最长每隔一年就要对各个职能部门和供电公司进行评价，检测新绩效评价体系的效果，分析原因并找出下一步的改进措施，以期先进的管理理念在公司里能更加长时间地、更好地实施下去。

上面五个环节构成了一个闭环的结构，不断地循环周转。在实施的过程当中，有些步骤非常关键，接下来笔者对其作特别的分析和说明。

（1）在整个供电分公司贯彻eva管理模式。eva是对整个企业的业绩进行评价，所以在推行落实时要普及到企业从上到下的各个方面，使所有成员都加入到eva管理当中来，否则，这种评价管理机制就不能发挥其应有的作用。

供电分公司在实施eva之后，企业负责人应当把注意力转向在整个企业贯彻实施eva管理模式。随着企业的改造，负责人要求每一个人都能理解，真正的目标并不仅是更高的经营利润。当然，这些指标都是有用的，但是，只有当这些指标有助于创造更多的eva时，它们才是有意义的。

（2）改变工作流程。供电分公司在实施eva后，工作流程也要作出相应的调整，“业绩评价单元”在流程的改变中起着一定的约束作用。如公司在对下属公司和业务单元进行业绩评价时，除了对各个分公司进行业绩评价外，还要按业务划分，把类似的业务放在一起，相应的人员分工专心负责自己的那一环节。重新调整业务流程，使得在这些业务单元

当中，不同的分公司和人员密切地结合在一起，共同协调完成一项相同的任务。

三、保障eva在供电分公司考核中顺利实施的措施

借鉴国内外实施eva业绩评价体系的案例，结合监管的目标以及供电分公司的实际情况，供电分公司在推行eva时可以采取如下的保障措施：

（一）设计合理的eva实施方案，获得公司领导的支持

一旦制定出了实施方案，就要下定决心执行，这种决心不仅是一种保障，同样是各企业管理层的定心丸。此外，供电分公司可以借鉴其他企业先行尝试的经验。例如，上海市国资委自2007年开始试行以来，已经逐步建立起了一套独立的体系，具体操作上也有较大突破，在诸如eva测算、评价、关键驱动因素分析等操作方面取得了一定的经验。

（二）保证eva指标分解的科学性和公平性

在对eva进行计算时，可以根据公司的实际情况，按照公平合理、成本效益的原则调整各个项目，尽量与公司现有的会计体系和业绩评价体系相衔接。先由财务部制定计算方法；然后组织相关的人员进行培训，既可以保障各个下属单位、各个部门在计算时保持口径一致，又可以避免分板块计算时协调不好所带来的麻烦。

四、结论

通过对eva理论基础的深入探讨，并通过将eva与其他业绩评价指标进行比较分析，在发现eva业绩评价体系诸多优越性的基础上，联系供电分公司的实际情况，通过分析业

绩评价的现状，对供电分公司全方位应用eva业绩评价体系进行了深入讨论。

在以上各方面分析的基础之上，探索出一条构建基于eva考核的分解和应用体系，以保证供电分公司各职能部门和供电公司经营行为都符合eva考核的要求。最后，通过与其他业绩指标的适当结合，分析探索出各职能部门和供电公司的eva提升空间以及提升eva的方法，如在预算编制、日常管理、投资审批、清理闲置、低效甚至无效资产等方面，通过利用eva的思路去考虑，在内部形成一个系统化的eva报告体系，每个月、季度、年度都有全面的eva分析报告。

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