作业成本法_价值链和业务流程再造整合应用

辽宁工程技术大学学报(社会科学版)

JournalofLiaoningTechnicalUniversity(SocialScienceEdition)

Vol.7,No.1Jan.2005

作业成本法、价值链和业务流程再造整合应用

马克玲

(胜利油田物资供应处,山东 东营 257024)

摘要:针对现今经济环境对企业管理者的高要求,提出将作业成本法(ABC)、价值链(VC)和业务流程再造(BPR)整合应用的一种新的管理理论与实践的模式。揭示了企业价值增值的全过程,并研究了如何在此基础上应用业务流程再造对企业进行业务流程优化,提高企业效率,从而最终提升企业的价值。关键词:作业成本法;价值链;价值增值;业务流程再造

中图分类号:F234 文献标识码:A 文章编号:1008-391X(2005)01-0060-03

IntegralapplicationofABC、VCandBPR

MAKe-ling

(DepartementofMaterialSupply,ShengliOilField,Dongying257024,China)

Abstract:Thispaperputsforwardakindofnewtheoreticandpracticalmodeloftheintegralapplicationofac-tivity-basedcosting(ABC)valuechain(VC)andbusinessprocessreengineering(BRP).Themodelhasre-vealedtheoverallvalue-addedprocess,andstudieshowtooptimizethebusinessprocessoftheenterprise,soastomakeitmoreefficientandtheenterprisemorevaluable.

Keywords:activity-basedcosting;valuechain;valueadded;businessprocessreengineering

管理对象。从而,企业的各类增值指标可计算如下:

企业价值增值=顾客支付价格(V)-企业对供应商支出价格(C);

流程i的增值=流程i产出价值(Vi)-流程i投入成本(Ci);

Vi)))流程i向企业外部或下游流程提供的产品或服务;

Ci)))包括流程i耗用的企业外的投入(资源投入)和耗用其他流程中作业的产品或服务;

作业j的增值=作业j产出价值(Vj)-作业j投入成本(Cj);

Vj)))作业j向企业外部或下游作业提供的产品或服务等;

Cj)))包括作业j耗用的企业外投入(资源投入)和耗用其他作业的产品或服务。

企业价值增值的实现只有通过业务流程的协调运作才能完成,因此企业总体的价值增值可分解为各流程的增值,而流程的运作是以作业为对象的,继

1 ABC、VC和BPR整合理论

20世纪70年代以来,社会化大生产和劳动生产率的迅速提高,不断要求管理理论工具的创新与完善。在这一时期先后提出的作业成本法(Activity-basedCostingABC)、价值链(ValueChainVC)和业务流程再造(BusinessProcessReengineeringBRP)都是具有相当价值的管理理论。其中业务流程再造理论和价值链理论分别侧重于业务流程管理的作业层次方面和流程的价值层面,但其根本思想是一致的,都要求企业实施业务流程的管理,以提高流程的效率、提升企业的增值能力。为了更好的利用这三种理论为企业服务,提出将ABC、VC和BPR进行整合应用)))融合价值链理论和业务流程再造思想,在具体的核算方法上采用作业成本法[1]。

2 ABC、VC和BPR的整合应用

将企业的业务流程与价值链整合成一条链,使各流程不仅是实物流也是价值流,以作业为具体的

收稿日期:2004-11-21

作者简介:马克玲(1970-),女,山东日照人,会计师,主要从事会计理论与实务研究。第1期 马克玲:作业成本法、价值链和业务流程再造整合应用

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而流程的增值又可分解为各作业的增值。可以看出ABC、VC和BPR的整合应用把企业价值深入到企业生产经营过程的各个具体单元)))作业中,从而呈现价值在企业形成的具体动态过程,并依据作业的增值情况对企业的业务流程进行再造,达到高效率运作的目的[2]。ABC、VC和BPR整合应用的具体实施步骤如下:

2.1 确认业务流程、识别和定义各流程的作业

流程Ñ)))作业1、作业2,,流程Ò)))作业1、作业2,,

,,,,

企业的运转可分为不同的业务流程,现代企业的运作依赖各种各样的流程,企业流程是作业的集

作业间的价值转移遵循价值规律,主张尽量将市场的规则引入企业价值创造过程中,使作业间的价值转移建立在内部市场机制或市场价格的基础之上。而不是以成本计量其价值或部门之间随便的使用产品而不计价。

(2)顾客认知价值法 价值也可看成是顾客从产品或服务中所得到的各种实际利益减去商业成本,因此,如果某项作业与顾客的价值认知有直接的联系,即使产品或服务的价值不能通过市场实现,也可通过对顾客对此产品或服务的价值认知而确定作业的产出价值。顾客认知价值法认为企业应以顾客愿意支付的价格或顾客满意的价格为基础进行产出价值定价,定价的关键不是产出成本,而是顾客对产

合也是一系列相互关联决策、信息流和物流的结合。品的认知价值,它反应了顾客的需求,为许多企业采

用。企业一般可采用市场调查、质量功能开发等方

这一步骤的目的是确认业务流程,并按照企业业务

流程的特点识别出每个流程所包含的主要作业。划法来获取顾客对产品或服务价值的认知信息,以此分作业时,要考虑到作业集合的有效性和合理定出作业的产出价值。性

[3]

。

2.2 预算各作业的资源耗并归集资源到成本库 每一个作业需要消耗一定量的资源,包括材料、人工及固定资产等,在划分作业时也应预估其消耗资源的量。作业消耗资源,因此,需要将预计的资源定额分配到作业中心,然后再分配到各作业,为采购做好准备。

2.3 计算成本分配率和各作业的投入成本 在成本实际发生后,需识别出全部主要作业的成本动因及相关产品对该作业成本动因的消耗数量。成本动因的识别是作业成本法成功与否的关键,因为错误的成本动因,将导致错误的成本估算结果。成本动因的选择不是唯一的,但必须注意符合现实世界中的实际情况。需要指出的是单一的作业可能有多个相关的成本动因。从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。

成本分配率=作业所汇集的成本总额/作业成本动因总消耗量

某产品某作业成本动因成本=某作业的成本分配率@该产品消耗的成本动因数量2.4 计量各作业的产出价值

作业产出的实现大多数在企业内部,不容易直接表示为市场价格,因此对其计量建议使用的一般方法包括内部价值转移法、顾客认知价值法、价值分配法等。

(1)内部价值转移法 内部价值转移法是使各

(3)价值分配法 如果作业的产出价值都不能用以上的两种方法计量,则可使用价值分配法来确定。这种方法的根本原理是将最终产品或服务的价值分配到主要的作业中去。企业的最终产品或服务的价值是能够通过市场交换实现的,因此,能获得其准确的价值信息,然后可以参照成本的分配方法将最终产品的价值逐一的分配到主要的、支持性的作业中去。/价值权重0标准的建立,通常要考虑的因素有作业对顾客满意度的影响、技术的复杂情况、产出质量、成本的高低等,从而作业的/价值权重0可表示成以下的函数:

某作业的价值权重=f(作业对顾客满意度的影响、技术的复杂情况、产出质量、成本的高低,,)2.5 计算各作业、各流程、企业价值增值

如前所述,各价值增值的确定可由公式计算,但为了使计算结果更加明晰,使企业的管理者便于对信息进行利用,建议编制表格,具体如表1。2.6 进行企业业务流程再造

根据各作业价值增值的核算结果,可判断作业的增值情况,从而进行企业业务流程的再造。应用BPR重新设计组织经营的流程,以使这些流程的增值内容最大化,非增值内容最小化,将流程中的各个环节有机地组织在一起,密切相互间的协作关系,找出增加价值的工作,消除不必要的重复性的工作,减少环节间的延迟,从而优化整个流程,使企业获得绩效改善的飞跃[4]。

辽宁工程技术大学学报(社会科学版) 第7卷62

表1 企业价值增值核算Tab.1theoverallvalue-addedprocess

企业价值增值核算表

年 月 日 单位:(万元)

流程、作业

投入成本资源投入 :**

核心作业

流程外作业投入:**流程内作业投入:**

流程Ñ

小 计其他作业

,,,,资源投入 :**流程外作业投入:**流程投入成本:**:

,,,,合 计

,,,,企业资源投入:**

产出价值对流程内 对流程外

:*:*

***作业价值增值

其中:对企业外:*

,,,,

对流程外产出 流程产出价值

,,,,企业外对产出:**

:**

****

:**

,,,,***,,,,

其中:对企业外产出:**

注:企业总体价值的增值的核算中,企业资源投入即企业对供应商支出价格是企业为进行产出活动而发生的对外支出部分,它是各流程资源投入的汇总,因为从企业角度看投入成本不包括作业投入部分。企业对外的产出即顾客支付价格是各个流程对企业外的产出的汇总。企业对外产出与资源投入之差即是企业的总体价值增值,它与纵向各流程的增值之和相等,正好起到了平衡验证的作用。

重新设计流程有两大类方法:一是系统化改造法,即辨析理解现有流程,系统地重建提供所需产业的新流程;二是全新设计法,即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式,零起点设计新流程。选择何种方法,应结合企业的实际,关键在于是否有利于核心竞争力的培育和提升。一般只有当公司绩效严重低下或面临危机,全新的业务流程设计方案才会成为首选。从流程再造所付出的成本看,全新的业务流程设计需要一次性地支付较大费用,而系统性再进行选择时应考虑经济环境稳定情况、竞争激烈化程度和效率的情况。

企业业务流程的优化,生产效率的提高及最终的企业价值和竞争力的提升。它以作业成本法为具体的核算方法符合现今的企业生产环境的现实情况,同时将VC和BPR两种分别应用已有显著成效的方法相融合,将为企业提供一种全新概念的管理理论和实践工具。参考文献:

[1]傅元略.价值管理的新方法:基于价值流的战略管理会

计[J].会计研究,2004,(6):48-52.模型[J].财会月刊,2004,(10):16-18.

[3]王竹泉,高 芳.基于业务流程管理的价值增值报告模

式研究[J].会计研究,2004,(9):47-51.

[4]谢诗芬,彭玉龙.EVA与剩余收益估价:联系与思考

[J].财务与会计导刊,2004,(10):20-23.

VC和BSC的战略成本管理整合

造则更多地是一种连续性的支付,每次金额比较少。[2]李定安,林志文.ABC、

3 结 语

ABC、VC和BPR的整合模式以作业成本法、价值链及业务流程再造的基本原理为依据,被应用于

[责任编校:王永坤]